Glossario dei termini

Capitolo Undici: Disseminazione planetaria

«Sì, entra pure, Jeff». Mi indicò la sedia di fronte alla scrivania del suo aiutante, Bill Dendiu. Erano entrambi molto seri.

Erano i primi di gennaio del 1987. Quel mattino Ronnie e Bill erano arrivati inaspettati e avevano tenuto un briefing allo staff della mia Strategic Book Marketing Unit. Ci avevano informati di essere stati mandati da David Miscavige, Presidente del Consiglio di RTC, per costituire una nuova Organizzazione per la Disseminazione Planetaria che avrebbe ricompreso anche la mia unità. Ronnie sarebbe stato il CO della nuova org e Bill il suo Deputy CO per la Produzione.

Non sapevo molto di loro salvo che Ronnie era il fratello di David Miscavige e fisicamente gli assomigliava. Ronnie era più alto, aveva i capelli biondi e sembrava più accomodante, più rilassato del suo ardente fratello minore. Dendiu era stato una figura importante nella Crociata di Portland ed era noto per essere un tipo molto diretto che riusciva ad ottenere l'impossibile. Assomigliava vagamente all'attore Michael Keaton e, nel lontano passato, aveva recitato come cabarettista in un film di Hollywood. Negli anni a venire avrei imparato a conoscerlo molto bene e avrei appreso che con lui la conversazione tendeva a risolversi in monologo a senso unico. Bill poteva essere molto divertente ma altrettanto crudele e offensivo, e fu quel lato del suo carattere che conobbi per primo.

«Hai derubato la chiesa» mi disse senza mezzi termini.

«Come, scusa?» L'ultima cosa che mi sarei aspettato era un attacco.

«Quel tuo sistema di bonus - tu e il tuo staff avete rubato alla chiesa migliaia di dollari» sparò Dendiu rosso di rabbia.

«Aspetta un momento - quel sistema di bonus è stato approvato dall'Ufficio Finanziario Internazionale...» balbettai.

«E tu pensi che questo ti dia il diritto di guadagnare più di qualsiasi altro membro della Sea Org?» replicò.

«Abbiamo venduto più libri di chiunque altro nella storia di Scientology» ribattei. «Lo abbiamo piazzato in tutte le più importanti classifiche dei bestseller...»

«State guadagnando più del Presidente del Consiglio di RTC!» sbraitò. Naturalmente era una bugia. All'epoca Miscavige si stipendiava 85.000 dollari l'anno e complessivamente i nostri bonus non superavano qualche migliaio. Inoltre i miei risparmi erano andati nell'acquisto di un'auto che mi serviva per lavorare!

Bill non era tipo da scoraggiarsi e continuò di male in peggio, accusa dopo accusa. «Sei andato a letto con Jan Gildersleeve, vero?» urlò. L'idea era ridicola. Ero felicemente sposato con Nancy, Jan era il mio Direttore Media, una donna brillante, semplice e pratica.

Cercai di appellarmi a Ronnie. «Posso parlarle in privato?» gli chiesi. L'aria era carica di cattivi presagi - dovevo scoprire di che cosa si trattava. Lui scosse la testa e restò placidamente seduto, guardandoci. Ovviamente quel feroce attacco era parte degli ordini - ma perché?

Bill continuò ad accusarmi per oltre un'ora, urlò e strepitò, mi attribuì tutti i crimini dell'universo e alla fine mi assegnò a una "condizione inferiore". Me ne andai distrutto e molto confuso. Era appena finito l'anno che aveva visto il più alto numero di libri venduti nella storia di Scientology. Avevo fatto vendere milioni di libri. Dianetics figurava su tutte le più importanti classifiche dei bestseller. Perché ero diventato il bersaglio di un attacco personale così crudele? Non aveva senso. E non mi avevano dato alcuna spiegazione se non che ero "fuori etica".

Ronnie e Bill si erano istallati in un ufficio di fronte al mio, al terzo piano del Main Building. Avevano cominciato a svuotare tutti i locali di quell'ala del palazzo, che sarebbe diventata la nuova Planetary Dissemination Org. E avevano cominciato a comandare su di me e la mia unità con "Conferenze di Produzione" e ispezioni quotidiane.

In febbraio le vendite di Dianetics cominciarono a calare, come succedeva ogni anno in quel periodo. In realtà tutti gli editori degli Stati Uniti subivano lo stesso calo, si chiamava "variazione stagionale". Ma Dendiu non lo voleva capire. D'altronde Hubbard non aveva mai accennato a "curve di vendita" o a "variazioni stagionali", per cui non esistevano. Secondo Hubbard bisognava guardare soltanto una cosa: la linea settimanale del grafico. Se tendeva all'alto la persona era OK, se tendeva al basso era "downstat" e "fuori etica". «Mai essere ragionevoli sulle statistiche» predicava Hubbard. «Sono basse perché loro sono in basso... le costrizioni di etica dovrebbero essere riservate a chi ha statistiche basse».

Nonostante il leggero calo di febbraio stavamo però ancora vendendo più libri di quanti ne fossero mai stati venduti nella storia di Scientology. Ma io ero "downstat" e perciò mi meritavo qualche punizione, che Dendiu era molto voglioso di comminare. Cominciò a dire pubblicamente e rumorosamente che ero un grosso "incompetente" e che avevo fallito nella gestione della campagna. Lo ripeté talmente tante volte che alla fine quasi me ne convinsi io stesso. Annunciò che lui era il D/CO Production e avrebbe "preso possesso" della campagna. Era ciò che Hubbard definisce "bypass": quando le statistiche scendono il senior deve dichiarare una "Condizione di Pericolo", bypassare il junior e maneggiare direttamente la situazione.

Naturalmente Bill non aveva la benché minima idea di che cosa bisognava fare. Non aveva indizi su dove cominciare per gestire la campagna, così si rifece a un altro pezzo di "tech" di Hubbard, la "Formula di Riparazione a una Violazione di Cambio di Potere". La formula andrebbe applicata quando è stata violata una "Condizione di Potere" (la più alta condizione esistente, quando le statistiche salgono di continuo), cioè quando un nuovo titolare dell'incarico perde di vista le precedenti "azioni di successo". Bill non voleva riconoscere che la mia campagna era stata in "Condizione di Potere", ma applicò comunque la formula.

Dovetti compilare un lungo elenco delle "azioni di successo" che avevano fatto salire le statistiche, poi lo trasformò in un programma, cioè una serie di target da raggiungere, e lo chiamò "Programma X". Cominciò a convocare riunioni su riunioni di tutti i terminali interessati, elencava i target e chiedeva: «Questo è stato FATTO?» Se non lo era stato, gli faceva vedere i sorci verdi.

Quel modo di agire non aveva niente a che fare con il successo precedente. Il boom di vendite era il risultato di un grosso lavoro di squadra, di iniziative condivise, di buona ricerca e analisi, di buone soluzioni creative apportate da ogni membro del team. Sostituire quel lavoro con riunioni autoritarie dall'alto al basso piene di minacce e magniloquenza era una farsa. E, naturalmente, non funzionava.

Uno degli esempi più ridicoli di quel tipo di robotica "gestione statistica" fu la campagna per Self Analysis che condussi nel 1987. Avevo sempre trovato affascinante quel libro, una serie di procedimenti (esercizi) di Dianetics da fare da soli, leggendoli. Li avevo provati, erano stati divertenti e terapeutici. Avevo deciso di pubblicare il libro in versione tascabile, la campagna per il 1986 prevedeva anche una nuova copertina.

Alla metà degli anni '80 il mio target demografico - un target sempre in movimento - si preoccupava soprattutto della carriera e del raggiungimento della stabilità economica. Avevo inventato uno slogan proprio per quel target: «Se non progredisci hai già iniziato a regredire». Il sottotitolo del libro era: «Trenta minuti di esercizi per la mente». Mitch Brisker aveva girato uno spot con scene intercalate di un tizio che usava il libro e che saliva di corsa le scale. Aveva una scansione molto veloce e attirava l'attenzione.

Lanciai la campagna all'inizio del 1987 con pochi spazi TV. Avevamo già piazzato un sacco di copie nelle librerie e quando cominciò la programmazione le vendite si impennarono. Il libro aveva "gambe" fenomenali, con soli pochi spot cominciò a prendere letteralmente il volo dagli scaffali dei negozi e si piazzò immediatamente nelle classifiche dei bestseller di alcune catene.

Le vendite seguirono una curva a campana, o per meglio dire a balena - una impennata iniziale (la testa) e un declino molto lungo e stemperato, il corpo del cetaceo. Sotto quella curva c'era il "grasso di balena" -centinaia di migliaia di copie. Ma nell'ottica dello "statisticaro" da manuale, a parte il primo mese tutto il resto era un "downstat" e la campagna venne etichettata come "un fallimento". E siccome ero "downstat" dovetti sorbirmi un anno delle "costrizioni" di Dendiu.

Alla fine del 1987 avevamo ormai venduto mezzo milione di copie e Self Analysis conquistò l'undicesimo posto del Publishers Weekly dei tascabili americani. Ero molto amareggiato e stanco di quella campagna che mi aveva portato soltanto pena, offese, abusi verbali e "condizioni inferiori". Alla fine la campagna di Self Analysis venne abbandonata perché "fallimentare".

Quando non ero impegnato a schivare minacce e frecce di Dendiu litigavo con Ronnie sulla "organizzazione". Stavo cercando di tenere assieme la mia unità e discutevo sul fatto che doveva restare intatta. Attorno ad essa andavano istituite altre unità impegnate nella commercializzazione di altre cose. Se per esempio l'idea era lanciare i "Seminari di Dianetics" si doveva creare una "Dianetics Seminar Marketing Unit" con il suo progettista, i suoi ricercatori, i suoi dirigenti. Ronnie diceva che in quel modo si violava una delle massime di Hubbard - in una organizzazione non dovevano esserci "funzioni duplicate". In altre parole non potevano esistere due aree ricerca - anche se bisognava fare ricerche per cose totalmente diverse.

Alla fine vinse Ronnie. Ne risultò un "organigramma" che smembrò completamente la mia unità. Josie, la mia ricercatrice, andò a lavorare in un pool generale di ricerca dove non potevo più dirigerla. Da quel momento in poi non si fece quasi più ricerca. Joanne Milan, la mia funzionaria delle PR, fu riassegnata al LRH Public Relations Bureau. La PDO non avrebbe più avuto un'area di PR perché si sarebbe trattato di una "funzione duplicata". Quella fu la fine di ogni attività di pubbliche relazioni per Dianetics - Joanne era stata assegnata ad "altri compiti" e non ne rimase nulla. A me dettero l'incarico di Segretario per la Pubblicità e la Promozione di PDO. Sotto di me avevo ancora artisti, designer e addetti ai media. Potevo fare solo quello.

Ricordo quella adunata dello staff come se fosse ieri. Ci allineammo nel corridoio della nuova PDO secondo l'ordine delle nuove "Divisioni" appena create. Vidi i miei allinearsi in altre file, non dietro di me. Sentivo in bocca il sapore amaro della sconfitta, e dentro di me un profondo senso di rabbia che non potevo esprimere, non osavo esprimere. La Strategic Book Marketing Unit non esisteva più.

Era marzo 1987. Potete fissare quel mese su un grafico di vendita dei libri della Chiesa di Scientology e constatare che da quel momento in poi le vendite prima si livellarono, poi iniziarono un ripido e lungo declino. L'impeto di vendita iniziale era difficile da fermare. Le vendite si livellarono ma restarono alte tutto l'anno. Nel giro di due anni però iniziò la picchiata che continua ancora oggi. Le statistiche dell'organizzazione restarono alte fino al 1991, mentre il boom si esauriva. Dopo il 1991 le statistiche di Scientology hanno iniziato una caduta libera da cui non si solleveranno più. Quando ho lasciato la chiesa nel 2005 erano ancora in caduta.

«Non preoccuparti» mi diceva Ronnie. «Non stai perdendo una unità ma stai acquisendo una intera organizzazione dedicata alla disseminazione al pubblico».

Volevo credere che fosse vero. Volevo credere che il sogno non fosse morto, che avremmo potuto fare ancora meglio. E sembrava proprio che la neonata PDO sarebbe stata un successo. Adesso avevamo una Divisione HCO che reclutava da matti. Ci prendemmo tutta l'ala occidentale del terzo piano che fu rinnovata per farla sembrare pulita e moderna, con una porta a vetri all'ingresso e moquette grigio chiaro. Ronnie e Bill cominciarono ad assorbire sempre più funzioni di marketing. Presero il sopravvento su tutte le riviste Scientology e ne assorbirono lo staff. Si impossessarono del marketing di WISE (World Institute of Scientology Enterprises - l'org che supervisiona le attività di tutte le imprese di proprietà di scientologist) e pretesero di avere il loro personale. Fecero lo stesso con Scientology Mission International. La PDO stava crescendo di continuo e ben presto ci ritrovammo in una cinquantina di persone che facevano ogni tipo di attività di marketing per la chiesa.

Dianetics stava diventando una cosa sempre più secondaria, ma tutti continuavano a ritenerla la campagna più importante della PDO. Nonostante tutti i problemi iniziali, lavorare lì era molto piacevole. Bill aveva i suoi momenti no, ma riusciva anche a far ridere a crepapelle gli staff con i suoi continui monologhi comici. Quando "le stats erano su" gli piaceva offrire una bella cena ai sottoposti, un film o un LA Kings Game. A Natale ci unimmo all'Equipaggio della Int Base che in quei giorni trascorse tre giorni al Big Bear Lake.

E quando le statistiche erano alte avevamo anche dei giorni di libertà. Io e Nancy ne approfittavamo per andare a zonzo per LA o per far visita alla famiglia. Kim viveva nella Valley con la moglie e i tre bambini, mamma era di nuovo a Santa Barbara, di ritorno da due anni di lavoro in Tanzania. Adoravo andarla a trovare - Santa Barbara sembrava bellissima e libera.

Un giorno della metà del 1987 ebbi un assaggio di che cosa sarebbero state le campagne nella neonata PDO. Ronnie ci convocò per un briefing e ci annunciò che saremmo ripartiti da dove si era interrotta la campagna abortita di Jack Trout - avremmo organizzato una grossa campagna promozionale per Scientology. Eravamo tutti elettrizzati. Scientology aveva un'immagine pubblica negativa, sarebbe stato bello capovolgerla con una ricerca adeguata, con sondaggi e studi.

«Tra due settimane dobbiamo avere pronta la presentazione» concluse Ronnie.

Due settimane?. Era sicuramente uno scherzo. Fare ricerche, concepire e progettare una campagna pubblicitaria degna di quel nome avrebbe richiesto da tre a sei mesi! Anche a Trout avevano lasciato tre mesi. Chiesi a Ronnie di vederlo a quattr'occhi e gli spiegai le mie preoccupazioni. In due settimane non avremmo potuto concludere nulla di buono. Ma lui fu irremovibile. Termine ultimo due settimane. Avrei dovuto "farla andare bene", mi disse citando un'altra delle massime di Hubbard.

La divisione ricerche entrò in ebollizione e in pochi giorni mi sottopose un rimaneggiamento della mia ricerca sul target di Dianetics con qualche nuovo sondaggio. Ronnie guardò il tutto in modo molto sbrigativo e decise che lo slogan sarebbe stato "Scientology: migliorare la vita in un mondo travagliato". Incontrai Rick Rogers, il mio designer professionista non scientologist, e ci concentrammo su alcuni concetti. Ne trovammo alcuni brillanti ma per certi versi plebei. Abbozzai una strategia media e mettemmo tutto su tavole di presentazione, poi Ronnie e Bill si precipitarono a Int Base. Mi aspettavo un sonoro rifiuto accompagnato da istruzioni per condurre un lavoro serio basato su ricerche vere, e la raccomandazione di fare qualcosa di brillante.

Con mio grande sgomento, invece, il progetto fu approvato all'unanimità. Riscosse un grosso successo e Ronnie e Bill si scambiarono il "cinque" con tutti. Vedete? Tutte quelle ricerche di mercato, gli studi demografici, ricerche media, test e analisi non erano necessari! Bisognava solamente fare qualcosa di apparentemente promettente, farsi venire un'idea brillante e lanciare l'amo! Quella sarebbe diventata la procedura operativa standard della PDO, quella che avrei combattuto - o non sarei riuscito a combattere - per i successivi diciassette anni.

Intanto cominciavano a entrare nuove campagne. In giugno fu la volta del "Viaggio Inaugurale" del nuovo vascello della Sea Org, la Freewinds. La nave era stata acquistata nel 1984 e rimessa completamente a nuovo. Sarebbe stata il luogo di consegna del più alto livello OT disponibile, OT VIII. Progettammo e stampammo molti pezzi promozionali, pacchi dei corsi e letteratura. Ad ogni nuova campagna il tempo da dedicare a Dianetics calava. Ma per Bill non si doveva perder tempo con Dianetics - aveva il suo "Programma X", doveva solo spingere la gente a portarlo a termine.

Una delle critiche sollevate contro la campagna Dianetics era che «Non portava gente nelle Org». Sapevo che non era vero - aveva innescato un boom senza precedenti - ma era difficile dimostrare le correlazioni perché le org non tenevano traccia del numero di persone entrate grazie ad essa. Il che era ironico perché qualsiasi altra cosa era micro gestita a suon di statistiche. Ma "gente entrata grazie alla campagna" non rientrava tra le statistiche approvate da Hubbard per cui non interessava a nessuno.

Per gestire quella presunta mancanza di gente nuova nelle org cominciammo a pubblicizzare i "Seminari di Dianetics". A volte Hubbard si riferiva a Dianetics come al Libro Uno (poiché da esso era partito tutto). Alcuni entusiasti che operavano "sul campo" avevano cominciato a consegnare dei "Seminari di Libro Uno" per insegnare come praticare Dianetics. Avevano avuto un certo successo così progettai uno spot per i Seminari che fu girato da Mitch Brisker con l'attrice Judy Norton-Taylor, una celebrità Scientology famosa per aver recitato il ruolo di Mary Ellen nella serie TV "The Waltons". Lo inviammo anche alle org ed ebbe un discreto successo. Quello era un problema su cui avrei lavorato per anni, trovando infine una soluzione sette anni dopo.

Nel giugno del 1987 Phillipe deHenning, scientologist francese, fece clamore correndo a LeMans con un'auto su cui compariva il logo La Dianetique. Alla fine vinse la Classe C2 (quella delle macchine meno potenti). Le org francesi girarono per la città con quell'auto e fecero dei poster di Phillipe e della sua macchina.

Dire che Bill Dendiu era un appassionato di sport sarebbe limitativo. In realtà era un fanatico di qualsiasi sport e quando si trattava di eventi sportivi aveva una memoria praticamente fotografica. La vittoria di Phillipe deHenning lo ispirò. Voleva qualcosa di simile anche negli Stati Uniti e cominciò a fare riunioni con un'azienda che si occupava di marketing nel settore per vedere se si riusciva a mettere in piedi una sponsorizzazione.

Feci alcune ricerche demografiche tra gli appassionati di corse automobilistiche e dissi di lasciar perdere. Non erano dei gran lettori - al contrario. Non riuscivo a capire come promuovere Dianetics sulle auto da corsa avrebbe portato a vendere più libri. Ma ormai Bill era inarrestabile.

«Sei troppo elitario» mi accusò una volta. «Scientology non è solo per gli intellettuali o i ragazzi del college - è per tutti!». Quel tipo di discussioni era frequente.

«Ma noi dobbiamo vendere libri» gli rispondevo. «Ha senso se li pubblicizziamo tra chi effettivamente compra e legge libri».

«E chi dice che gli appassionati di automobilismo non li leggono?» controbatteva lui sulla difensiva.

Era inutile. Bill si era ormai fissato sulle sponsorizzazioni e nulla poteva distoglierlo. Alla fine entrò in contatto con la Penske Motor Sports, uno dei maggiori sponsor di Formula 1 dell'epoca, e andammo a Encino per incontrarci con Roger Penske in persona. Bill non aveva la macchina e usammo la mia vecchia Honda Accord (quella acquistata con i bonus!). Ero veramente molto imbarazzato all'idea di fare visita a uno dei più ricchi magnati dell'automobile del paese con il mio vecchio macinino.

Penske era un uomo elegante e mellifluo. Pelle cotta dal sole e folti capelli bianchi, mi ricordava una lucertola in abiti lussuosi. Fu cordiale e ci fece visitare il suo museo di macchine Indy nel seminterrato della concessionaria. Sembrava molto contento della decisione di sponsorizzare una delle sue auto e discutemmo i vari dettagli. Quell'anno correva con tre macchine. Aveva tre piloti importanti, Rick Meers, Al Unser, e Danny Sullivan, posizionati nei primi tre posti. Essere in pole position nella Indy 500 sembrava una grossa opportunità.

Bill era fuori di sé dall'eccitazione. Mi fece preparare una serie di tavole di presentazione tra cui una della Penske Pc-17 con una grossa scritta "Dianetics" sulla fiancata. Poi andammo giù a Int e lui tenne banco parlando di quante persone avrebbero visto le corse dal vivo, quante alla TV, quanta visibilità avrebbe avuto Dianetics ecc. Naturalmente non fece alcun accenno alle mie perplessità sulle demografie. Risultò che anche Mark Ingber, il membro del WDC responsabile delle Riserve Sea Org, era un grande appassionato di automobilismo, e questo bastava. In breve, Bill lanciò l'idea e tutti gli exec si entusiasmarono - compreso Miscavige.

Anche gli addetti vendite di Bridge Publications erano elettrizzati. Preparai per loro una presentazione che poi mostrarono alle grandi catene di librerie e ai distributori. Bob Erdmann incontrò i compratori più importanti e promise biglietti gratis per la Indy 500. Loro in cambio piazzarono grossi ordini e accettarono di mettere tabelloni nei negozi in coincidenza con le corse.

A tutto questo si aggiunse un'altra cosa che nel corso degli anni avrebbe assunto sempre maggiore importanza: guadagnare sugli scientologist. Nel 1984 era stata costituita una organizzazione chiamata International Association of Scientologists - IAS - che doveva fungere da mezzo di raccolta fondi per la difesa legale di Scientology. Ma i venditori della IAS ("Registrar" o "reges") avevano scoperto che era più facile raccogliere soldi per la "disseminazione" piuttosto che per azioni di difesa legale. Faceva più chic. Mi ritrovai a lavorare alla presentazione della miniera d'oro chiamata IAS e per i "reges" di Flag, che l'avrebbero usata per sollecitare donazioni dai ricchi scientologist del pubblico. La cosa si dimostrò molto redditizia - gli scientologist erano affascinati dall'idea di un'auto Dianetics alla Indy 500 e pronti a sborsare grosse somme per sostenerla. Sfortunatamente pochissimo del denaro così raccolto finì effettivamente nelle casse della campagna.

Quasi per pura fortuna, nell'aprile 1988 Dianetics raggiunse il primo posto nella classifica del New York Times. Ci era entrato nel 1986 e da allora aveva fluttuato tra il terzo e il quarto posto per oltre un anno. Come un treno in corsa, Dianetics aveva continuato a vendere con moto proprio. Poi in aprile arrivò improvvisamente al numero uno. La gente impazzì di gioia, eravamo a poche settimane dall'event per l'Anniversario del 9 maggio, data di pubblicazione del libro nel 1950. Io, Bill e tutto il personale di PDO fummo festeggiati alla Int Base. Una limousine portò me, Bill, Ronnie e Nancy a San Jacinto mentre il resto della squadra prese posto in un autobus Mercedes. Ci offrirono una cena memorabile sotto un tendone bianco sui prati di Int Base, poi guardammo l'event del 9 maggio trasmesso da Flag. Per un giorno fummo trattati da reali.

Poi improvvisamente l'accordo con Penske saltò. Ci informò che ci voleva fuori. Il perché non fu mai chiaro - a me dissero che aveva ricevuto pressioni dalla Eli Lilly, che aveva sede a Indianapolis e non voleva macchine sponsorizzate da Scientology. In altre parole si trattava di una "azione nemica" contro Scientology organizzata dagli psichiatri e da big pharma. Era il tipo di spiegazione complottista data inevitabilmente quando qualcosa andava storto.

Alla fine Penske ci risarcì ma per salvare la situazione dovevamo inventarci velocemente qualcosa. Bill saltò su un aereo per Phoenix dove incontrò Andy Granatelli, "Mr. Indy 500" e leggenda dell'automobilismo, e suo fratello Vince. Nella Indy 500 del 1988 gareggiavano con una Lola-Cosworth guidata dal colombiano Roberto Guerrero. Guerrero era un pilota emergente - l'anno prima era stato primo in una gara per 182 giri e poi si era fatto fregare all'ultimo, arrivando secondo a ruota di Al Unser Sr. In settembre durante le prove aveva avuto un incidente ed era rimasto in coma per 17 giorni. Ripresosi completamente adesso cercava di fare un altro colpo nel trofeo.

Bill si lisciò i Granatelli che accettarono Dianetics come co-sponsor. Eravamo di nuovo in pista! Rifeci tutti le promo con la scritta Dianetics sulla fiancata della Lola-Cosworth dei due fratelli, e le foto di Guerrero. L'accordo prevedeva che ci avrebbero dato anche un'auto da portare a fiere e event. Quando fu portata sul palco di Flag scatenò grandi applausi e il clangore dei registratori di cassa dei "registrar". Progettai di costruire attorno all'auto tutto il nostro stand alla Fiera della American Bookselles Association. Avremmo messo anche dei monitor per seguire la corsa in diretta. Ai librai avremmo dato poster della macchina e di Guerrero.

Il responsabile della presentazione ABA ero io. Quell'anno la Fiera si sarebbe tenuta a Los Angeles in contemporanea alla corsa. Andai giù in anticipo per i preparativi mentre Bill partì per Indianapolis con alcuni exec della chiesa, tra cui David Miscavige, Ronnie, Mark Ingber e altri. Avevano affittato un grosso box in cui avrebbero intrattenuto i big dell'editoria, oltre a Miscavige e soci.

Ricordo benissimo quel sabato. Ero alla Fiera ABA, l'auto tirata a lucido e i monitor sintonizzati sulla corsa. All'avviso «accendere i motori» l'eccitazione salì a mille. La gara ebbe inizio, Guerrero era dodicesimo. Lo guardai fare il secondo giro e poi... crash.

Sì. crash. Si stampò dritto sul muro di protezione. Finito. Kaputt. Guerrero ne uscì illeso ma l'auto era un rottame. Fu uno di quei momenti in cui ti sembra che tutto l'universo si rimpicciolisca dentro un tubicino nero. Riuscivo solo a vedere quello schermo TV distante con le auto che giravano, tutto intorno il nulla. Poi... l'orrore. Riuscivo vagamente a immaginare l'atmosfera nel lussuoso box sulla pista di Indianapolis. Cambiai tranquillamente canale in modo che almeno gli astanti potessero vedere gli spot di Dianetics e cercai di tornare con la mente sul lavoro. Affari, come sempre.

Ad aggiungere insulto alla beffa, Rick Meers e Al Unser, i due piloti di Penske, si classificarono rispettivamente primo e terzo.

La reazione fu straordinariamente blanda. Dendiu e gli exec senior non sembravano scoraggiati. Bill aveva negoziato con i Granatelli tutta una serie di gare e il programma continuò fino alla fine dell'anno. Guerrero pilotò l'auto Dianetics a Long Beach, Indianapolis e Portland con risultati mediocri. La febbre per l'automobilismo era ancora alta e non sembrava scendere.

La vendita dei libri non reagì in alcun modo e in realtà scese. Le grosse somme risucchiate via dal budget della campagna e riversate nelle sponsorizzazioni avevano allentato la pubblicità nel suo complesso e le vendite avevano cominciato a fermarsi. Un effetto collaterale positivo della stupidaggine Indy 500 fu il reclutamento in PDO di Becky Bigelow, figlia di Tom Bigelow, un pilota veterano della Indy. Era letteralmente cresciuta nell'ambiente e per questo l'avevano assunta come assistente, poi era diventata scientologist e restò in PDO per diversi anni. Alla fine sposò Ron Miscavige Senior, il padre di Ronnie e di Dave.

Alla fine del 1988 Gordon Spice, sponsor e copilota di Phillip deHenning della macchina Dianetique di LeMans del 1987, si iscrisse a una serie di gare GT negli Stati Uniti e Dianetics sponsorizzò l'auto del Camel Grand Prix, una Pontiac Fiero guidata da Bill Koll. Tutto il personale di PDO andò alla corsa sfoggiando orgogliosamente un giubbotto Dianetics. Non vendemmo libri, ma almeno ci divertivamo un sacco.

Ai primi del 1989 Ronnie annunciò un nuovo cambiamento. La PDO si sarebbe trasferita alla Int Base di San Jacinto. Lui diventava Marketing Executive International e noi una unità alle sue dirette dipendenze.

Vissi il trasferimento con emozioni contrastanti. Saremmo stati tagliati fuori dal contatto diretto con Bridge Publications, con cui ci incontravamo quotidianamente. Avrebbe reso molto difficili le riunioni con Jan Gildersleeve, Len Foreman e tutti gli altri professionisti esterni. E, a livello personale, mi avrebbe isolato dalla famiglia. Presi in considerazione l'idea di presentare una petizione per far restare la Campagna Dianetics a Los Angeles e costituire una nuova unità con Bridge Publications, ma Ronnie pose il veto. Non avevo idea di come avrei fatto a gestire la campagna da una base isolata nel deserto della California meridionale.

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L'altro mio timore era che l'accesso alla Base veniva concesso dopo approfonditi controlli e non tutti avrebbero ottenuto la "clearance". Controllavano la storia personale relativa a droga, sesso, etica ed altro di tutti i candidati, che venivano passati al microscopio perché soltanto la élite poteva accedere alla Int Base. Nonostante il mio passato non sempre cristallino io ero già un "Base cleared" per cui non vi furono problemi.