Glossario dei termini

Capitolo Dieci: Si spicca il volo

Ero tutto concentrato sul grafico delle statistiche appeso alla parete vicino alla finestra. A metà giugno le vendite di Dianetics erano schizzate verso l'alto. Avevo già aggiunto diversi fogli, arrivando fin quasi al soffitto. Naturalmente avrei potuto rifare i calcoli, ma era più divertente continuare ad aggiungere fogli e salire in altezza. Numeri da paura - eravamo partiti da 3000 copie la settimana attraverso le catene maggiori e adesso stavamo a 6000. E si trattava pure di vendite vere. Poi qualcuno avrebbe detto che «erano gli scientologist a comprare tutti quei libri». No. Non per quel che vedevo io. Non era quello il mio modo di gestire le cose.

Non che qualcuno non me lo avesse mai suggerito. Lo avevano già fatto nel 1982 per lanciare Battaglia per la Terra, il libro di fantascienza di Hubbard. Avevano mobilitato gli scientologist affinché ne acquistassero diverse copie a testa per far salire i numeri nella settimana del lancio ed entrare nelle classifiche dei bestseller. Ma a me non interessava fare le cose a quel modo. Cercavo di portare gente nuova dentro Scientology, perché mai avrei dovuto chiedere agli scientologist di acquistare Dianetics? Avevano già quel libro. Chi avremmo preso in giro?

Conoscevo il presupposto alla base di quel ragionamento: fare qualsiasi cosa pur di alzare le statistiche ed entrare nella classifica dei libri più venduti. Era quell'atteggiamento da "spingi le statistiche" che combattevo da anni perché, in ultima analisi, si trattava di fuffa. Ti faceva sembrare in gamba per una settimana o due, poi venivi travolto dalla realtà. A me non interessava, ero per la lunga distanza.

Io facevo le cose in modo diverso, usavo la pubblicità e le pubbliche relazioni. Forse era per certi versi abbastanza manipolativo ma non più della Coca Cola o di qualsiasi altra pubblicità. E almeno erano libri veri che finivano nelle mani di persone vere. E le persone compravano veramente Dianetics - migliaia di copie ogni settimana. Ero riuscito a farmi mandare le chiusure settimanali dalle due maggiori catene del paese, la B. Dalton Bookseller e la Waldenbooks, e anche da Ingrams, il più grosso distributore indipendente. Le raggruppavo e le usavo come mia statistica primaria. Quei numeri rappresentavano circa un terzo delle vendite nazionali, per cui se vendevamo 6000 libri alla settimana con Walden, B. Dalton e Ingrams significava che a livello nazionale stavamo vendendo qualcosa come 18.000 copie alla settimana.

La domanda adesso era: come riuscire a tenere il ritmo? Volevo trovare una risposta.

In ufficio c'era un telefono che continuava a squillare. Dove erano finiti tutti quanti? Odiavo quando un telefono veniva abbandonato a se stesso. Alla fine attraversai l'ufficio e risposi personalmente.

«Cosa c'è?» domandai irritato.

«Hai sentito?» Era Joanne Milan, la mia Ufficiale delle PR.

«Sentito cosa?» Le chiesi con la testa altrove.

«Siamo entrati in classifica» mi disse eccitata.

Cercai di fare mente locale. Di che cosa stava parlando?

«Ci sei ancora?» fece lei. «La classifica, quella dei bestseller del New York Times. Dianetics è in classifica!».

Alla fine il mio cervello elaborò l'informazione e la notizia mi travolse come un treno in corsa. La classifica dei bestseller del New York Times! Il Premio Pulitzer, l'Oscar, il Santo Graal delle vendite editoriali. Alla fine ce l'avevamo fatta.

Non era stato facile. Un sacco di ricerca. Un sacco di test. Un sacco di tentativi per vedere che cosa poteva succedere. Un sacco di calci in faccia. Ma alla fine, finalmente, eravamo stati ripagati.

C'erano voluti quattro anni. Quando nell'ottobre del 1982 eravamo partiti con la campagna i risultati non erano stati spettacolari. In quella prima settimana avevamo venduto 500 libri. Ma Hubbard, che Dio lo benedica, ci era venuto in soccorso. Aveva sottolineato che campagne di quel tipo dovevano continuare nel tempo. Non dovevano restare fuochi di paglia, ma servivano a posare le fondamenta. «Qui avete un cavallo vincente a cui viene data troppa poca biada» aveva scritto in un dispaccio al management.

In quei giorni esaltanti avevo considerato Hubbard un prezioso alleato contro legioni di "statisticari", un leader ispirato che riusciva a vedere oltre i grafici statistici settimanali; noi riuscivamo a prefigurarci un quadro più ampio, la disseminazione massiccia di Scientology attraverso i libri, il boom delle Org di Scientology, l'accettazione della società, e intanto Scientology diventava sempre più una religione mainstream. Certo, lui con le royalties sui libri venduti ci guadagnava personalmente. Certo, i costi della campagna non se li sobbarcava lui, ma la sua chiesa. Ma non era quello il motivo per cui supportava la campagna, giusto? Era piuttosto che il Fondatore di Scientology era uomo capace di grandi visioni, guardava al quadro nel suo insieme, al grande gioco della Disseminazione Planetaria.

Qualsiasi fosse il motivo, però, la mia Strategic Book Marketing Unit aveva avuto una copertura finanziaria e gli alti papaveri ci avevano lasciati andare avanti. Nessuno era stato preso dal panico o aveva chiesto la mia testa se per una settimana le statistiche erano scese. Ero stato ufficialmente autorizzato a partecipare alle riunioni settimanali alla Base Internazionale di Scientology, "località segreta". La prima volta mi aveva accompagnato il mio vecchio amico Ken Delderfield, che ora lavorava a ASI, e ricordo strade tortuose nel deserto per arrivare, alla fine, in una ex struttura termale fatiscente a San Jacinto, California, vicino Hemet. Per anni ci avevamo avuto riunioni settimanali in cui aggiornavo gli executive senior in merito alle mie strategie e attività.

Avevamo insistito, e poco alla volta le vendite erano aumentate. Poi Dianetics era entrato nella classifica dei bestseller di Ingrams - vale a dire che le librerie vendevano e riordinavano al distributore. Poi il volume era entrato nelle classifiche dei bestseller della Waldenbooks e della B. Dalton Bookselles, le due catene principali. Avevamo finalmente spiccato il volo.

Len Foreman venne assunto come consulente permanente all'editoria. Il suo contratto era stato negoziato da ASI, un reddito annuo a sei cifre. Lo fecero "Presidente" della Bridge Publications, titolo privo di qualsiasi significato interno ma che gli conferiva potere nell'industria editoriale - e dava alla Bridge una facciata pubblica decisamente credibile. Gli assegnarono un ufficio vicino all'ingresso dove poteva ricevere i visitatori. In quel periodo la Bridge aveva sede sul lato occidentale del complesso "Big Blue", su Catalina Street. Le "aree per il pubblico" erano state rinnovate e rese lussuose per dare alla Bridge una veste pubblica di un certo tipo.

Len consigliò alla Bridge di organizzare una squadra vendite che si occupasse del commerciale. L'incarico di "Trade Sales Manager" venne assegnato a Don Arnow che però era uno staff veterano della Sea Org e non aveva nessuna reale esperienza di venditore. Len voleva assumere un vero dirigente commerciale e raccomandò un tale di nome Bob Erdmann. Lo ascoltarono e Bob si dimostrò perfetto per la parte. Sempre sorridente, baffetti sottili e leggera stempiatura poteva essere un venditore appena uscito da Casting Central. Aveva la barzelletta pronta, lavorava nell'industria da anni e conosceva quasi tutti i compratori delle catene più importanti. Si mise subito al lavoro e riuscì a chiudere ordini importanti.

Len e Bob ci raccomandarono di cominciare a lavorare subito per il rilancio della Campagna Dianetics da fare nell'autunno 1983. La campagna doveva diventare un modello - circa ogni dodici mesi avremmo presentato qualcosa di nuovo - un nuovo spot, una nuova campagna, una nuova copertina - per tenere in movimento le vendite e gli acquisti. Ogni autunno avremmo fatto una nuova campagna importante e a giugno avremmo partecipato alla American Booksellers Association Convention per raccogliere gli ordini autunnali.

Ai primi del 1983 ricevetti la visita dello scientologist Lon Tinney. Mi disse di essere un regista e di voler lavorare ai nuovi spot di Dianetics. Lon sembrava un entusiasta e l'idea di lavorare con uno scientologist mi intrigava molto. Barba e capelli biondi, Lon aveva l'aspetto del surfista un po' attempato e sprigionava una certa aura da genio incompreso. Diceva di aver lavorato a Guerre Stellari, il che gli conferiva lo status di "celebrità Scientology". Diventammo amici e cominciammo a lavorare sugli spot.

Per uno di essi volevo assolutamente uno scientologist famoso - una celebrità. Prendemmo contatti con John Brodie, l'ex quarterback dei San Francisco 49ers che all'epoca era probabilmente lo scientologist più noto. John accettò. Per un secondo spot decidemmo di utilizzare una ballerina anonima che avrebbe promosso Dianetics, e per un terzo resuscitammo il maratoneta - uno degli spot originali che Hubbard aveva visto e riscritto.

Io e Lon andammo a San Francisco dove riprendemmo Brodie in un Candlestick Park deserto. Brodie mi impressionò, era un tizio veramente gentile e ci sedemmo in macchina a elaborare la sua "storia di successo" fino a che non fummo entrambi soddisfatti. Poi lui si esercitò nella recitazione e dopo qualche ripresa fu in grado di essere totalmente disinvolto - era molto fotogenico.

Il secondo spot invece fu un disastro. Era appena uscito il film Flashdance e Lon voleva un copione che catturasse un po' di quell'esaltazione per la danza. La clip Iniziava come una prova di ballo e poi verso la fine si trasformava in una vera performance, con costumi e luci colorate. Affittammo un grosso studio a Hollywood per cominciare a provare. Era il periodo in cui andava molto di moda la breakdance e il finale doveva essere sullo stile, con la ballerina che si lanciava sul pavimento. Ma l'artista sembrava goffa, non riusciva a danzare in modo aggraziato. Julia, la mia senior de facto ad ASI, era presente alle riprese e si innervosì subito molto - vedeva che le cose non andavano bene. Lon continuava a fare ciak dopo ciak - poi disse che «poteva sistemarlo durante il montaggio» - una frase che, come appresi in seguito, era il gergo dei registi che significava «fa schifo e non si può rimediare». Finimmo per accantonare lo spot.

Ne filmammo un terzo, quello del maratoneta a Griffith Park - proprio in mezzo a una maratona vera. Fu davvero un'operazione guerrigliera, eravamo privi dei permessi. Le riprese vennero fatte un po' da un'auto, un po' tra la folla. E alla fine fu un buon lavoro.

Avevamo due nuovi spot e controllammo le vendite per vedere quale dei due era il più efficace. Il migliore fu quello di John Brodie, che poi mandammo in onda per diversi anni - fino a quando lui lasciò Scientology per disaccordi con il management.

Intanto continuavo a costruire la mia unità. Dopo diversi cambi di ufficio prendemmo finalmente possesso di locali spaziosi al terzo piano dell'edificio principale - il classico "ufficio d'angolo". C'erano due grandi stanze e un sacco di posto. Nancy diventò la mia "Ufficiale dell'Organizzazione": si occupava di tutte le questioni interne come lo staff, il loro addestramento e le finanze.

Pensavo che le pubbliche relazioni fossero un elemento chiave della campagna e presi con me come Ufficiale delle PR Joanne Milan - una signora pallida e nervosa con una mente brillante e grandi doti per i comunicati stampa. Insieme avremmo ideato cose da portare al "LRH Public Relations Bureau" per la pubblicazione e per programmare le interviste. La funzione del "LRH PR Bureau" erano le pubbliche relazioni di Hubbard, ed aveva uffici in tutto il mondo. Quello centrale era a LA. Avevo insistito che l'azione più importante dell'ufficio era far arrivare i libri di Hubbard nelle classifiche dei best seller, e io e Joanne ci ritrovammo ben presto a dirigere letteralmente l'Ufficio PR assumendo anche nuovo personale per rispondere al telefono, far pubblicare articoli e prenotare interviste con le celebrità di Scientology o con i loro portavoce; nel giro di breve riuscimmo a far pubblicare ogni settimana centinaia di articoli su Dianetics. Io e Joanne scrivevamo i comunicati stampa e l'ufficio li diffondeva. Il mio preferito era quello della «nonna volante» che, all'età di 82 anni, «era guarita dall'artrite» con Dianetics, ed era poi diventata la persona più anziana degli Stati Uniti ad ottenere il brevetto di pilota privato. La gente adorava quel tipo di storie.

Il LRH PR Bureau assunse anche una piccola azienda di pubbliche relazioni, la Dateline Communication diretta da Bill e Bev Widder. Bill era un veterano del settore e lavorare con lui era un piacere, aveva sempre idee grandiose per diffondere il "verbo". Non era uno scientologist ma gli piaceva lavorare con noi. All'inizio degli anni '50 aveva addirittura conosciuto Hubbard.

La mia ricercatrice era una giovane molto brillante di nome Joanne Hawkins. Nessuna parentela con me, ma in ufficio dirle «Oh, sei la moglie di Jeff?» diventò una battuta comune. Lei sorridendo rispondeva «No! Jeff è mio padre!». In effetti sembrava abbastanza giovane per farlo credere. Per anni, anche quando non lavoravamo più insieme, la definivo "mia figlia" e lei mi chiamava "papà". Appena arrivata nel nostro ufficio le avevo detto che avevamo già una Joanne e doveva trovarsi un altro nome. Scherzavo solo a metà - quando in un piccolo ufficio due persone hanno lo stesso nome si possono generare confusioni. Lei rispose che a casa la chiamavano Josie e da quel momento fu Josie. Aveva alle sue dipendenze Linda Sukkestrad, la sondaggista che lavorava con noi sin dall'inizio.

Poi all'unità arrivò anche una coppia di canadesi - Phil e Diane Anderson. Phil aveva la lingua lunga, era parecchio irriverente e cominciammo a chiamarlo "Eddie Kaskell" dal nome del migliore amico di Wally Cleaver nella serie TV "Leave it to Beaver" - a cui per altro assomigliava. Sua moglie era una ragazza molto dolce, una ex ballerina classica, molto brillante. Phil diventò il mio "Project Manager" - si occupava principalmente delle linee di vendita e di distribuzione, mentre Diane lavorava alle finanze sotto Nancy.

Poi c'era il gatto di casa, un randagio che Nancy aveva trovato nel seminterrato del Complesso e adottato. Lo aveva battezzato "Nougie" [torroncino] per il suo pelo color torrone. Per noi diventò un pozzo senza fondo di divertimento. Era convinto di essere un cane e giocava a riporto con me anche per venti minuti di fila.

Questa era la squadra di base, anche se nel corso degli anni vi fu parecchio andirivieni. Più tardi aggiunsi anche due disegnatori e un Direttore Media - tutti scientologist che nel loro campo erano dei professionisti, non dei membri della Sea Org. Venivano pagati a stipendio regolare. L'unità era abbastanza stabile, con 10/11 persone, ma la nostra influenza era più vasta. Joanne Milan dirigeva una mezza dozzina di persone del LRH PR Office che diffondevano comunicati stampa e prenotavano interviste per Dianetics a tempo pieno. Dirigeva anche Bill e Bev Widder. Phil gestiva la squadra vendite della Bridge Publications, Josie si occupava di una rete di sondaggisti sparsi in tutti gli Stati Uniti. Io gestivo la Ed Libov e Associates, lo studio media che contava diverse centinaia di dipendenti. Stavamo realmente indirizzando le azioni di centinaia di persone, che a loro volta erano in contatto con migliaia di librai, stazioni radio e TV, riviste e quotidiani in tutto il paese. Era diventata un'impresa di tutto rispetto.

Nancy escogitò un sistema di bonus basato sulle vendite e riuscì a farselo approvare. La cosa ci permetteva di poter guadagnare qualche extra che mettevamo da parte e alla fine riuscimmo a comprarci una macchina, una Honda usata che pagammo 2000 dollari in contanti e che ci rese molto più semplici gli spostamenti in città.

Non avevo mai prestato molta attenzione alle questioni organizzative - almeno non con quello zelo ossessivo che quasi tutti gli executive di Scientology dimostravano. La procedura classica quando si iniziava una nuova attività Scientology era stendere un programma super dettagliato delle cose da fare. Il progetto doveva poi essere seguito alla lettera senza deviazioni. Per diversi motivi la consideravo una enorme perdita di tempo -non si sa mai in che cosa ci si imbatte ed è meglio essere sempre molto flessibili. È come una battaglia - dicono che tutti i piani di battaglia finiscono nella tazza del water nel momento stesso in cui viene sparato il primo colpo. Prevedere ogni cosa è impossibile, come lo è il pensare di aver coperto ogni singola contingenza prima ancora di avere iniziato a lavorare concretamente. Quel sistema portava a rigidità, e quindi a stupidità. Ricordo che un tizio della Commodore's Messanger Org ci scrisse richiedendo una "copia del nostro programma". Nancy abbozzò una cosa qualsiasi che poi inviammo - ma aveva poco a che vedere con ciò che stavamo realmente facendo, cioè un sacco di prove, di improvvisazioni per vedere se le cose funzionavano o no.

Altro punto dolente erano gli "organigrammi". Hubbard aveva l'ossessione per gli organigrammi complicatissimi che, secondo lui, avevano rappresentato un punto di svolta in grado di trasformare un organigramma comune in una "macchina filosofica" capace di assicurare il successo. Il risultato erano però executive di Scientology che perdevano un sacco di tempo su schemi complicati che alla fine venivano appesi a enormi bacheche di formica con un sacco di etichette dymo e linee colorate. Io non avevo tempo per quelle cose. Nella mia unità tutti sapevano che cosa dovevano fare e a chi dovevano rispondere, per cui cercavo di essere elastico e lieve.

L'idea di una "Organizzazione per la Disseminazione Planetaria" globale che comprendesse tutte le diverse unità di marketing della chiesa, però, non era mai morta. Nel 1981 Hubbard aveva scritto al CO CMO International e quel dispaccio galleggiava ancora a mezz'aria senza che nessuno avesse mai "ottemperato". A metà 1983 c'era stato un ulteriore tentativo di raggruppare tutte le unità marketing sotto una unica organizzazione-ombrello. Ma era durato poco. Io avevo idee molto chiare su come condurre la campagna Dianetics e non avrei permesso a nessuno di interferire con le attività della mia unità. Il che mi portava spesso ai minimi termini con qualsiasi "CO Planetary Dissem Org" che cercasse di comandare senza alcuna conoscenza o familiarità, e ordinasse ai miei staff o dicesse a me che cosa dovevo fare.

E, con i nostri successi e la nostra copertura mediatica, era fin troppo facile stroncare sul nascere qualsiasi interferenza. Ad un certo punto fui realmente "rimosso dal posto" da un ultrazelante CO PDO, un certo Mike Evans. Come mi succedeva spesso quando mi arrabbiavo sul serio, chiamai Foster Tompkins, un amico che all'epoca dirigeva INCOMM, l'attività informatica della chiesa. Schiumavo di rabbia, Foster mi calmò ed elaborammo un piano. Mi mise a disposizione un computer e un telefono in un ufficio decentrato di INCOMM, una sorta di sede segreta da cui gestivo la mia unità in modo coperto. Inviai immediatamente un rapporto a Mark Yager, il CO CMO International, e nel giro di pochi giorni fui "rimesso sul posto". Intanto le nostre attività non avevano rallentato.

Grazie ai miei amici di ASI avevo scoperto che Hubbard era molto contento della campagna. A fine 1983 il Fondatore scrisse:

«Le mie profonde lodi vanno a tutto il personale impegnato nella promozione, nella vendita e nel marketing che ha portato al tremendo successo della Campagna Nazionale (USA) di DMSMH. A distanza di 33 anni quel personale ha creato affluenza nelle vendite di Dianetics: The Modern Science of Mental Health. Si tratta di una impresa grandiosa. Non ho dubbi che si continuerà così anche in futuro e che raggiungeremo il nostro traguardo: un Pianeta chiarito».

Nel 1984 cominciai a interessarmi di animazione a computer, cosa di cui nell'industria cinematografica di LA si parlava molto. Nel 1982 era uscito Tron e tutti speculavano sulle sue possibilità di successo. Mi venne l'idea di fare uno spot di Dianetics animato a computer, con l'eruzione di un vulcano. Ottenni l'autorizzazione e cominciai a lavorare con una delle prime aziende di computer grafica. Avevano uno dei primi Cray, un calcolatore che riempiva una stanza e assomigliava a una grossa isola di poltrone di una sala d'aspetto dell'aeroporto. Era corredato di operatori umani - tizi in abito scuro, capelli a spazzola e scarpe nere dalla suola di gomma. Chi si occupava direttamente della grafica, invece, indossava camicie da lavoro a scacchi e aveva la barba incolta. Lo spot era semplice - la telecamera zoomava attraverso una nebbiolina inquietante e poi ne emergeva con una eruzione vulcanica e una inquadratura sul libro Dianetics. È una cosa che oggi qualsiasi sedicenne riesce a fare in meno di un'ora sul suo portatile, ma all'epoca era un lavoro di tutto rispetto. Progetto, programmazione e presentazione richiesero otto settimane di lavoro. Il risultato fu soddisfacente e ricevette molta attenzione.

Poco alla volta ci eravamo fatti esperienza sui flussi e riflussi dell'industria libraria. Le vendite raggiungevano sempre il culmine a Natale ma scoprii che dando incisività alla pubblicità potevo ottenere vendite addirittura maggiori a gennaio. La primavera era un periodo di fiacca, ma l'estate risaliva con le letture vacanziere. In autunno si presentavano i nuovi titoli e le vendite aumentavano gradualmente fino alla fine dell'anno. Appresi anche come ottenere il massimo effetto dagli spot televisivi - programmazione per quattro settimane, poi nulla per tre. Quando le vendite cominciavano a calare si tornava a picchiare duro.

Ben presto la campagna cominciò ad avere effetti sulle statistiche globali di tutte le chiese di Scientology. Negli USA le entrate delle singole org iniziarono a salire in modo significativo. Una delle azioni della campagna consisteva nella raccolta di "More Information Cards" [cartoline per ottenere ulteriori informazioni] anche dette "MICs" - in Scientology tutto ha un acronimo. Erano cartoline inserite in ogni copia che si potevano compilare e spedire per avere ulteriori informazioni su Dianetics. A un certo punto calcolai che circa il cinque per cento degli acquirenti spediva la cartolina. Era una percentuale apparentemente bassa, ma con vendite settimanali tra le 10.000 e le 15.000 copie si parlava di 500/750 cartoline - persone che volevano veramente saperne di più. Le cartoline venivano girate all'org più vicina al mittente, org che poi si occupava della successiva gestione. Parecchi staff delle "Divisioni del Pubblico" delle org mi riferirono che quelle cartoline erano diventate la loro fonte principale di "nuovi prospetti". Erano loro a spingere il boom.

Questo fatto era ben noto al management. Una volta, parlando con Mark Ingber che all'epoca era l'incaricato del CMO Watchdog Commettee per le Riserve Finanziarie della Sea Org, gli chiesi se fosse stato possibile aumentare il budget per la pubblicità. Si chinò verso di me e con fare confidenziale mi confidò: «Francamente i tuoi budget sono una goccia nell'oceano. Questa campagna ci sta facendo fare un sacco di soldi».

L'unità era protetta ed eravamo autorizzati a gestire la campagna come meglio credevamo, tanto che ci permisero di restare sul posto anche quando, nel maggio del 1985, il resto dello staff dovette andare a Portland per la omonima "Crociata". Era successo che l'ex scientologist Julie Christofferson aveva fatto causa per truffa e aveva vinto, vedendosi riconosciuto un risarcimento danni di 39 milioni di dollari di cui 20 milioni direttamente da Hubbard. David Miscavige, che già all'epoca comandava la chiesa, aveva mobilitato l'intera comunità Scientology per fronteggiare il "flap": aerei e autobus presi a noleggio per far arrivare gli scientologist a Portland per una "Crociata per la Libertà di Religione". In quei giorni il Complesso PAC di LA sembrava deserto perché erano stati tutti mandati in Oregon, anche chi stava sul RPF. In città era rimasta solo l'ossatura di base delle organizzazioni di servizio che dovevano continuare a consegnare addestramento e procedimenti (e far soldi). Anche noi restammo a LA per tenere in moto la campagna di Dianetics. Avemmo poi la possibilità di dimostrare l'anno seguente, nel 1986, quando a LA iniziò il processo per il caso Wollersheim. Per qualche ora marciammo attorno al Tribunale per la nostra "Crociata per la Libertà di Religione".

Per circa un anno Nancy lasciò l'unità per lavorare come Marketing Executive International, dirigente senior del marketing alle dirette dipendenze del Executive Director International. Dovette trasferirsi alla Int Base e in quel periodo ci vedevamo di rado. Fortunatamente ero tra gli autorizzati ad accedere alla Base e qualche volta nei fine settimana l'andavo a trovare e la portavo in gran segreto in qualche bel motel di San Diego.

Nel 1985 cominciammo a estendere la nostra attività a livello internazionale. Io e Len partecipammo alla Fiera del libro di Parigi ed ebbi così occasione di visitare la mia vecchia org, la Scientology Publications Organization di Copenhagen che adesso si chiamava New Era Publications International, o NEPI. A Copenhagen aprii una "Strategic Book Marketing Unit Europe" che affidai a Andy Kunzli, ex Direttore della Promozione per l'Organizzazione Avanzata e scalpitava per lanciarsi nelle campagne destinate al vasto pubblico. Incontrai anche Michel Moatty, l'incaricato delle vendite di NEPI, con cui rimasi in rapporti di amicizia per molti anni.

Io e Len andammo anche nel sud della Francia per incontrare un suo vecchio contatto, Oswald Boxer. Era lui, mi spiegò Len, che aveva introdotto i libri tascabili in Europa nel secondo dopoguerra. Voleva ingaggiare Oswald come consulente editoriale per l'Europa. In quel periodo però era in vacanza a Nizza e ci toccò la tremenda disgrazia di dover trascorrere tre giorni sulla riviera francese... Oswald era un anziano straordinario e accettò di fare il consulente per la NEPI. Il nostro braccio danese cominciò così a gestire campagne sulla falsariga di quelle americane.

Nel 1986 incontrai un altro regista scientologist, Mitch Brisker. Mitch aveva fatto qualche pubblicità televisiva e non vedeva l'ora di lavorare per la chiesa. Andammo subito d'accordo, era divertente e sveglio. Era di discendenza ebreo-russa e mi fece conoscere i migliori ristoranti russi in città. Condividevamo anche la passione per i computer Apple della Macintosh. A quei tempi erano lenti, con un monitor minuscolo, ma erano puro divertimento. Come diceva sempre Mitch, «perché sprecare un'ora per fare qualcosa quando ne puoi impiegare tre per farla su un Mac?».

Io e Mitch decidemmo di fare lo spot con il "Pilota acrobatico" [stunt] - quello che Hubbard aveva originariamente rifiutato nel 1982 per poi riscriverlo. Ingaggiammo uno stunt e affittammo un vecchio biplano e un elicottero. La scena finale con il pilota che tiene in mano il libro fu originariamente girata da una telecamera fissata sull'ala dell'apparecchio in volo. Ma riguardando la ripresa ci sembrò falsa, come se fosse stata girata a terra. Così la rigirammo a terra con il cameraman che zigzagava e si muoveva a scatti, e l'elica che faceva muovere il tutto. Sembrò molto più realistica.

A metà riprese ebbi un collasso e fui portato di corsa da un dottore - alla clinica di Gene Denk dove lavoravano medici scientologist. Scoprirono che avevo un polmone collassato. Dovetti restare a letto per un paio di settimane e Caroline Mustard, la Marketing Exec Int dell'epoca, venne a LA per terminare le riprese e gestire l'unità in mia assenza. Mi ripresi bene e ricominciai a lavorare all'unità.

Ai primi del 1986 arrivò una notizia scioccante. Ci convocarono tutti al Hollywood Palladium su Hollywood Boulevard per un "briefing speciale". Nessuno poteva mancare. Dovevano partecipare anche gli scientologist del pubblico. Di qualsiasi cosa si trattasse era una cosa importante - e seria. Mi chiesi se non si trattasse di una nuova irruzione del FBI.

Il Palladium era stranamente silenzioso nonostante tutta la gente che prendeva posto. Sul palco era stato frettolosamente allestito un poster con un ponte dorato su un grosso simbolo OT. Le luci si abbassarono, una figura minuscola attraversò il palco e prese il microfono.

«Salve a tutti» disse. «Sono David Miscavige».

Miscavige si era attribuito il titolo di Maestro Di Cerimonia, cosa che avrebbe poi fatto spesso negli anni a venire. Credo si fosse reso conto del potere intrinseco di quel titolo - dopo tutto era il Maestro Di Cerimonia che accompagnava gli altri su e giù dal palco.

Iniziò descrivendoci la ricerca OT di Hubbard, come egli avesse disegnato i livelli OT superiori. «Due settimane fa» ci spiegò Miscavige, «LRH ha completato la sua ricerca. Ora si è spostato sul livello successivo della ricerca OT, al di là di qualsiasi cosa noi si possa anche solo immaginare. A quel livello il corpo umano non è altro che un impedimento. Pertanto, venerdì 24 gennaio, AD 36, L. Ron Hubbard ha scaricato il suo corpo» (AD significa "after Dianetics", dopo Dianetics, pubblicato nel 1950).

Miscavige ci disse che non dovevamo essere addolorati e afflitti, ma io mi sentivo ugualmente a pezzi. Come molti altri scientologist, anche io avevo considerato Hubbard un amico e un mentore. Non sapevo nulla della realtà dei suoi ultimi anni, del declino verso la follia e la malattia. L'impressione che avevo io era di un uomo lucido e in pieno controllo fino alla fine. Adesso Miscavige ci stava dicendo che Ron era volontariamente "avanzato" sul livello successivo - una specie di suicidio - per continuare la sua "ricerca OT".

Il resto dell'event proseguì in una sorta di nebbia. Earle Cooley, l'avvocato di Scientology, ci spiegò nel dettaglio come erano state gestite le spoglie mortali di Hubbard e ripeté che era stato in pieno controllo fino alla fine. Ci disse che Hubbard era estremamente fiducioso del fatto che «la chiesa era in buone mani». Poi prese la parola Pat Broeker, l'uomo che aveva vissuto con Hubbard negli ultimi anni, il quale ci ribadì la "decisione causativa" di Hubbard di lasciare il corpo. Fu un event strano e applausi e acclamazioni mi disturbarono parecchio. Solo dopo molti anni scoprii perché quell'event mi era sembrato così strano - era tutta una invenzione. Hubbard era morto dolorosamente, nella follia, ciò che restava della sua mente era confuso da droghe e farmaci; Broeker e Miscavige erano impegnati in una lotta intestina per accaparrarsi il comando. Noi non ne sapevamo nulla, salvo che il Vecchio era morto e adesso tutto dipendeva da noi.

Raddoppiai la mia dedizione, determinato a fare un rilancio grandioso della campagna Dianetics per il 1986. I venditori erano soddisfatti e il mercato era stato aperto. Avevo bisogno di qualcosa di nuovo, di un approccio totalmente rinnovato. Fu in quel periodo che conobbi lo scientologist Rick Rogers, che aveva lavorato in campo pubblicitario. Lo assunsi immediatamente e cominciammo a pensare a una nuova campagna.

In un certo senso volevo che il pubblico si interessasse ai contenuti del libro. Non soltanto slogan e immagini, ma catturare la sua curiosità. Feci uno schizzo di una pubblicità per la carta stampata con un'immagine del libro contornato da diverse domande del tipo «Perché perdi il rispetto di te stesso?», «Che cosa ti rende infelice?» e così via. Ogni domanda rimandava a un numero di pagina in cui poter trovare la risposta.

A Rick l'idea piacque molto. «Perché non lo facciamo come spot televisivo?» suggerì. Cominciammo a lavorare sulla sceneggiatura, che era molto semplice. Doveva apparire una serie di domande, bianco su fondo nero, ognuna delle quali riportava un numero di pagina - ma senza dire il titolo del libro. Alla fine l'annunciatore diceva: «Il libro? Dianetics, di L. Ron Hubbard». A quel punto inserimmo il vulcano in eruzione dello spot precedente. Era così stupidamente semplice che le persone a cui lo mostrai non riuscivano a capirlo. «Quello non è uno spot televisivo» mi dicevano.

Naturalmente dopo di allora tutti hanno usato scritte bianche in campo nero, è diventato un cliché, ma a quei tempi nessuno lo aveva mai fatto. Per quanto ne so fummo i primi. E la gente non ci arrivava. «Cominciamo a farlo» dissi alla fine a Rick. «Montarlo non ci costerà nulla e almeno potremo farlo vedere».

Per la colonna sonora mi rivolsi a due musicisti scientologist, Geoff Levin e Chris Many. Ascoltavo spesso un gruppo che faceva rock elettronico, i Tangerine Dream, e dissi a Geoff e a Chris che volevo qualcosa del genere - qualcosa di "staccato" e spigoloso. Mi fecero il pezzo perfetto, una musica che avrebbe spinto il telespettatore a chiedersi "che roba è?".

Come annunciatore ingaggiai Greg Burson, un artista di talento che mi chiese che tipo di voce volevo. «La voce di Dio», gli risposi. Capì al volo e mi fece una voce baritonale alla James Earl Jones che sprigionava Autorevolezza.

Alla fine lo spot fu proprio quello che volevo - dark, spigoloso, misterioso. Qualcosa che avrebbe spiccato nel frivolo disordine televisivo della metà degli anni '80 con i suoi colori, i suoi lustrini e le sue musiche banali. Il nostro era uno spot minimalista che bloccava la gente. E quando glielo mostrai, alla fine anche gli executive capirono - avrebbe attirato attenzione.

Nel 1986 conobbi Jan Gildersleeve, scientologist e acquirente media professionista. Aveva fatto un sacco di lavoro per Ron Popiel - "Ronco", il mago delle televendite - e aveva una conoscenza profonda delle reazioni dirette alla pubblicità. Le spiegai la battaglia in corso con il mio studio media, Ed Libov e Associates, e di come loro volessero totalizzare roboticamente i punti grezzi mentre io volevo rivolgermi a un target mirato con una programmazione specifica. Capì immediatamente. Dopo un paio di riunioni con Libov mi consigliò di rivolgermi a un altro studio. Ingaggiai allora l'International Communications Group, (o ICG) e Jan cominciò a mettere assieme il tipo di media che avevo sempre sognato.

Fin dall'inizio della campagna, nel 1982, avevamo fatto i cosiddetti "spot buys" - città singole. Andavamo in onda in 10 o 20 città per volta. Non avevamo mai fatto una campagna veramente nazionale. Un giorno Jan mi propose un nuovo tipo di televisione su cui avremmo potuto provare - quella via cavo. Naturalmente la TV via cavo esisteva fin quasi dagli albori della televisione ma la deregolamentazione del 1984 l'aveva resa appetibile ai grandi network commerciali e molte aziende importanti erano saltate sul carro.

«È ancora molto a buon mercato» mi disse Jan «perché la Nielsen non la elenca e nessuno sa quali numeri farà. Ma le demografie sull'utente via cavo corrispondono perfettamente alle nostre - giovane, istruito, predominanza maschile. Ed è nazionale».

Studiai la programmazione. Era esattamente ciò che stavo cercando. Le demografie e la programmazione corrispondevano perfettamente al nostro target.

«Buttiamoci» le risposi.

«Vuoi che acquisti un pilota?» mi chiese.

«No, buttiamoci direttamente» replicai. «Tutto il budget».

Era una scommessa, ma non particolarmente azzardata. Le ricerche dicevano che la TV via cavo era perfetta per noi. E sapevo che era un'occasione unica. Nel giro di sei mesi o un anno la TV via cavo sarebbe diventata troppo costosa. Ma se fossimo partiti subito avremmo potuto farcela con una cifra ragionevole.

Misi da parte tutti gli altri spot e puntai sui nuovi, quelli delle "domande". E fu un successo. Nel minuto stesso in cui i primi spot andarono in trasmissione, in giugno, le vendite si impennarono. Non riuscivo a credere ai numeri. E continuavano a salire. Quattro anni di esperienza, quattro anni di tentativi ed errori adesso ci stavano ripagando alla grande. Dianetics schizzò ai vertici di tutte le più importanti classifiche nazionali e in agosto del 1986 arrivò anche su quella del New York Times - la classifica più importante del settore editoriale. Ci sarebbe rimasto per oltre un anno.

Con la commercializzazione di Dianetics ormai lanciata, Int Management pensò di fare la stessa cosa con Scientology. Volevano lanciare una grossa campagna per "maneggiare la propaganda nera" (articoli negativi) su Scientology affinché il pubblico ne rimanesse positivamente colpito. Per organizzarla decisero di rivolgersi al famoso pubblicitario newyorkese Jack Trout. Volevano proprio Trout perché Hubbard aveva parlato molto bene di lui e del suo socio Al Ries. Alla fine degli anni '70 i due avevano pubblicato alcuni opuscoli sul "posizionamento". Hubbard ne era rimasto entusiasta - erano opuscoli semplici e manipolativi. Aveva subito diffuso una direttiva interna affinché tutti gli staff del marketing li leggessero e si entusiasmassero a par suo. Secondo Hubbard bisognava semplicemente "posizionarsi" come qualcosa di buono, tipo un angelo, e "posizionare" il tuo nemico come qualcosa di cattivo, come il diavolo (o un terrorista) e la gente avrebbe pensato bene di te e male del tuo nemico. In altre parole non aveva nulla a che fare con i fatti o con l'informazione ma solo con l'immagine e la manipolazione. Nel 1981 Trout e Ries avevano ampliato i loro opuscoli in un libro intitolato Positioning: The Battle for your Mind. Quando i massimi dirigenti di Scientology decisero di assumere un consulente esterno il nome di Jack Trout non destò sorpresa.

Poiché all'epoca nella chiesa ero considerato il numero uno per il marketing, affidarono a me e a Caroline Mustard, la Marketing Exec Int., il compito di concludere l'affare. Volammo a New York con Greg Wilhere, all'epoca Inspector General RTC. Conoscevo Greg da anni e lo rispettavo molto. Era un tipo cordiale, aperto e competente. Arrivati a New York prendemmo una stanza a ore nell'hotel dell'aeroporto, giusto il tempo per una doccia e una sistemata, poi salimmo su un elicottero destinazione Manhattan. La chiesa non avrebbe badato a spese. La riunione con Trout durò diverse ore, lo informammo su Scientology e su ciò che volevamo ottenere, lasciandogli anche un grosso volume di materiali perché si istruisse su Scientology.

Trout accettò l'incarico ma pose parecchie condizioni, tra cui quella che nessuno avrebbe dovuto vedere in anticipo la sua proposta. Non voleva intorno gente che lo controllasse o ci pensasse su. Chiese tre mesi al termine dei quali avrebbe illustrato la sua proposta a tutta la gerarchia Scientology. Nessuna anteprima. Accettammo.

All'approssimarsi della scadenza l'eccitazione era al massimo. Dopo tutto il grande Jack Trout, che si era guadagnato l'imprimatur di Hubbard, stava lavorando a una campagna per Scientology!

Per il giorno tanto atteso era stato organizzato un Convegno Marketing in un grande albergo su Vermont, vicino al Complesso. Erano arrivati tutti i dirigenti chiave internazionali di Scientology. La hall brulicava di alti ufficiali di Scientology in uniforme e di addetti marketing. Trout era l'ospite d'onore e, dopo alcuni preliminari, iniziò la presentazione.

«Fummo brutalmente onesti» Avrebbe detto poi Trout a Time Magazine. Consigliò innanzitutto che la chiesa si tenesse lontana dalle polemiche e si concentrasse solo sui risultati. Presentò alcuni messaggi pubblicitari che lodavano i risultati benefici che era possibile ottenere con Scientology. E, cosa parecchio controversa, Trout disse di smettere di promuovere Scientology come una chiesa, bisognava concentrarsi sul suo ruolo di metodologia di auto-aiuto.

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Vi fu un educato giro di applausi, e il tutto venne scaricato come un engram bollente. Quella fu la fine della campagna Scientology di Jack Trout - non se ne fece mai più parola.

Frattanto Dianetics continuava ad andare a gonfie vele. Irrompemmo nella stagione natalizia come un treno in corsa, con oltre 30.000 copie vendute ogni settimana. Un vero fenomeno. Frotte di persone nuove e interessate si riversavano nelle org, sembrava proprio che ce l'avessimo quasi fatta - Scientology stava diventando di massa.

Ripensai agli ultimi quattro anni e alle mie iniziali trepidazioni. Ricordavo quando avevo scoperto che ogni singola persona che si era occupata del lancio di una campagna era stata annientata, le avevano sparato o era finita sulla lista nera. Adesso non solo sembrava che fossi scampato alla maledizione, ma che avessi anche ottenuto quel successo per cui loro avevano lavorato duramente. Il futuro sembrava brillante.

Non sapevo ancora che un proiettile era già in viaggio, dritto verso la mia testa.