Glossario dei termini

Capitolo Tredici: Attacchi e televendite

Non ero mai stato così vicino a un cobra vero. Nel vederlo rizzarsi e aprire il ventaglio mi venne la pelle d'oca, avvertii un'ondata di paura primordiale lungo la schiena. Nonostante l'addestratore ripetesse che non avevamo nulla da temere non volevo avvicinarmi troppo a quella cosa.

Era caldo in quella stanzetta, i potenti fari puntati sul set fotografico. Il dipartimento propaganda aveva fatto un facsimile lungo mezzo metro di una capsula di Prozac, con le due metà bianco azzurre aperte. Il serpente si era arrotolato nel mezzo e ora sollevava la testa allargando il ventaglio su comando dell'addestratore. Ted Horner, il fotografo, osservava attraverso l'obiettivo in attesa del momento giusto per scattare.

Improvvisamente il serpente colpì alla cieca e fece rotolare sul pavimento le due metà del Prozac. Ted e io ci lanciammo all'unisono verso la porta, una gara a chi usciva per primo. Mentre l'addestratore calmava il serpente ci ritrovammo fuori e, guardandoci a vicenda, così mortalmente pallidi, scoppiammo in una risata per la follia del tutto.

Erano circa le tre del mattino, eravamo in piedi da un tempo indefinito per preparare una serie di annunci a tutta pagina per USA Today. Ai primi di marzo del 1991 il Time era uscito con un articolo di copertina intitolato "Scientology: La setta dell'avidità e del potere: come il crescente impero Dianetics estorce milioni da credenti di tutto il mondo". La copertina mostrava una piovra con un vulcano in eruzione al posto della testa. Gli staff erano stati dissuasi dal leggerlo perchè conteneva «dati OT». Ma copie censurate erano state messe a disposizione di certi staff per i loro bisogni lavorativi, non prima di avere letto una pubblicazione di Hubbard intitolata "Indicatori di Successo" che diceva tra l'altro:

«Ogni volta che stiamo veramente vincendo gli squirrel cominciano a urlare. Puoi capire da solo se uno è uno squirrel. Strepita e si agita solo quando stiamo vincendo».

Nel gergo tecnico interno uno squirrel è chi pratica una versione alterata di Scientology al di fuori della Chiesa di Scientology. Ma, per estensione, la parola veniva usata per definire qualsiasi Persona Soppressiva. Il messaggio sotteso che ci arrivava dall'alto era che avevamo successo e stavamo vincendo, perciò gli SP urlavano e strepitavano. Era un segnale del nostro successo! Dovevamo continuare ed avere ancora più successo, e intanto maneggiare le menzogne diffuse dagli SP.

Per maneggiare quell'articolo negativo avremmo pubblicato degli annunci a pagina intera su USA Today per due settimane di fila. Si dava per scontato che i media non avrebbero ascoltato Scientology - tutti sapevano che i media avevano pregiudizi contro Scientology, lo aveva detto Hubbard. Allora ci saremmo presi la parola da soli, pubblicando delle pagine a pagamento.

La strategia era la solita: attaccare, naturalmente. Hubbard aveva detto: «Non difendetevi mai, attaccate sempre». I nostri annunci non avrebbero parlato di Scientology o cercato di correggere le falsità scritte nell'articolo, avrebbero invece attaccato il Time. La CMU venne incaricata di preparare il lay-out della pagina, scritta dall'Ufficio degli Affari Speciali. Due degli annunci attaccavano il Time per il suo "appoggio" a Adolf Hitler e Benito Mussolini. L'affermazione era tirata per i capelli, il Time dice chiaramente che i suoi "Uomo dell'Anno" non rappresentano una forma di approvazione. Ma una copertina della rivista con la foto di Hitler e la didascalia "Uomo dell'Anno" era un'immagine negativa potente. Tutto ruotava sull'immagine - sul posizionare il "nemico" con immagini e ideali negativi. Altri annunci attaccavano la rivista per il sostegno dato al LSD (agli inizi della ricerca) e agli psicofarmaci, e per i presunti legami con il gigante farmaceutico Eli Lilly, produttore del Prozac. Sostenevamo che l'articolo contro Scientology era stato presumibilmente orchestrato dalla Lilly per contrattaccare la chiesa, che aveva denunciato i pericoli del farmaco. Facemmo anche una serie di annunci che attaccavano direttamente la Eli Lilly, tra cui quello con il cobra nell'atto di uscire da una capsula di Prozac.

Insieme agli articoli pubblicammo un opuscolo di 80 pagine che spiegava nel dettaglio tutto il complotto, coinvolgendo anche il nostro vecchio studio pubblicitario, la Hill e Knowlton. L'opuscolo sosteneva che anche loro avevano ricevuto pressioni dalla Eli Lilly per scaricare la chiesa. Il libretto si intitolava "La storia che il Time non può raccontare: chi e perché controlla le notizie di Time Magazine". In copertina c'era una foto che avevamo ideato io e Steve, una porta a vetri vecchio stile con su scritto "redattore" e le sagome di un tizio grande e grosso, sigaro in bocca, che minaccia un piccolo redattore somigliante a una donnola. L'opuscolo venne stampato e distribuito come supplemento di USA Today. Quella campagna costò milioni di dollari - senza contare le settimane di notti insonni.

La campagna di USA Today fu solo uno dei molti progetti di cui Bill mi affidò la supervisione. Dopo il suo ritorno come CO CMU avrei voluto riavere il vecchio posto di Direttore Pubblicità e Promozione, dove avevo avuto un certo successo e sapevo che cosa dovevo fare. Ma Bill non era della stessa idea. Mi affidò invece l'incarico di Funzionario del Controllo Qualità, alle sue dipendenze. Fu presto chiaro che non era particolarmente interessato al controllo qualità ma voleva invece avere qualcuno su cui scaricare i progetti speciali. Oltre alla massiccia campagna su USA Today il nostro marketing per il 1991 riguardò anche una serie enciclopedica di Bollettini Tecnici di Hubbard, oltre a una imponente collezione di tutte le conferenze che aveva tenuto per il Saint Hill Special Briefing Course - oltre 400 lezioni su nastro.

Continuavo a lavorare anche alla Campagna Dianetics, che però adesso veniva considerata un "fallimento". Certo, avevamo venduto milioni di libri, ma quei milioni non si erano riversati nelle org. Perché venderne altri? Ciò di cui avevamo bisogno era portare quei milioni di acquirenti dentro le org! Ripensai a un racconto sul magnate del cioccolato Milton S. Hershey. Pare che fosse in treno quando un giornalista gli aveva chiesto: «Mr. Hershey, il suo prodotto è famosissimo. Perché si preoccupa ancora di fargli pubblicità?».

«A che velocità viaggia questo treno?» gli aveva chiesto Hershey.

E il giornalista: «Penso agli 80 all'ora».

«Bene, allora possiamo sganciare la locomotiva...»

Noi avevamo sicuramente sganciato la locomotiva Dianetics. Dopo anni di "riorganizzazioni", tagli di budget e inutili sponsorizzazioni sportive, le vendite erano scese a qualche migliaio di copie la settimana. Non sembravamo intenzionati a riagganciarla presto e intanto continuavamo a lustrare l'argenteria nella carrozza ristorante.

Avevo fatto una serie di sondaggi per scoprire che fine avevano fatto gli acquirenti di Dianetics . Alcuni non lo avevano nemmeno mai letto. Altri lo avevano iniziato senza poi finirlo. Alla domanda sul perché non lo usassero e non applicassero le tecniche di "auditing", molti avevano detto di non aver capito che si trattava di una "terapia fai da te". Oppure l'avevano ritenuta troppo complicata.

Ebbi l'idea di fare un film intitolato "Come utilizzare Dianetics", che ne avrebbe spiegato i principi fondamentali con molti esempi visivi e diagrammi. Poi in modo molto semplice avremmo presentato gli steps di una seduta di Dianetics, chiunque li avrebbe potuti fare. Cominciai a lavorare sulla sceneggiatura.

In quel periodo il mio ufficio era nella "roulotte executive" di CMU. Stesi la sceneggiatura seguendo attentamente il libro, coordinandomi anche con lo staff di RTRC - Ron's Technical Research and Compilations. Erano tutti degli auditor addestrati e controllarono gli aspetti tecnici. Alla fine il progetto venne completato e approvato e fu mandato in produzione alla Gold's Cine Division. Mitch Brisker, il vecchio amico che aveva diretto alcuni dei miei spot nel 1985 e 1986, era stato poi assunto da Gold come regista. Non era un Sea Org ma un "professionista", e lo pagavano bene. Mi piaceva ancora molto lavorare con lui - non aveva perso il suo pungente senso dell'umorismo.

Ai primi del 1992 venne ultimato il terzo piano dell'Edificio 36 e vi ci trasferimmo. Era veramente difficile non storcere la bocca. Era stato progettato da chi non aveva la più pallida idea di come deve essere uno spazio per degli artisti. Faceva schifo. Era una enorme mansarda di forse 500 metri quadrati originariamente progettata per essere un magazzino, perciò non aveva finestre. Il tetto spiovente sui quattro lati dava la claustrofobia. False pareti e controsoffitti cercavano di mascherare lo spiovente e, come tocco "artistico", qualcuno aveva deciso di istallare luci rosa fluorescenti sopra il controsoffitto. Dopo il primo mese quelle luci orrende erano perennemente spente. Una sera, giusto per divertirci un po', lasciammo accese solo quelle e mettemmo disco music anni '70. Sembrava un night club perfetto.

Lo spazio era suddiviso in stanzini ma poi si temette che i tramezzi potessero "interrompere la comunicazione" così vennero abbassati ad altezza fianchi. Il risultato fu la sensazione di una confusione incredibile. Un giorno venne a trovarmi Charlie Rush, un vecchio amico. La mia scrivania era ancora vicino all'ingresso principale ma per arrivarci bisognava districarsi in quel labirinto per topi da esperimento. Alla fine Charlie riuscì a sedersi di fronte a me e mi chiese: «Dov'è il formaggio?».

Pareti, tramezzi e moquette avevano un motivo ornamentale astratto, una specie di spirale, che completava l'idea di follia totale. Senza finestre e abbaini e con quelle orribili decorazioni sembrava di stare in un brutto casinò di Vegas. Quello era il posto dove avrei lavorato da sedici a venti ore al giorno sette giorni la settimana, per i successivi dodici anni.

Il mio film su Dianetics, intitolato "Come usare Dianetics: Guida visiva della Mente Umana" fu presentato con grande clamore all'event di Dianetics del 9 maggio 1992. riscosse molto successo tra gli scientologist e cominciammo a venderlo nelle librerie delle org. Io però volevo che finisse nelle mani degli acquirenti del libro, era quello il motivo per cui lo avevo ideato. Mi misi al lavoro sulla seconda parte del progetto, scrivere e produrre una televendita che avremmo poi trasmesso alla TV. Una televendita, "forma pubblicitaria lunga", ci avrebbe dato 30 minuti per spiegare il prodotto e venderlo.

Jan Gildersleeve, mia Direttore Media dal 1986, era molto esperta di televendite. Aveva lavorato a lungo con Ron Popiel della Ronco, sapeva tantissimo su come produrle e gestirle. Anche se Jan non era un membro della Sea Org e viveva a LA, ero ancora in contatto con lei, sia telefonicamente che per le mie occasionali visite in città. Con il suo aiuto cominciai a studiare come scrivere e strutturare una televendita.

Ne venivano prodotte di diversi tipi e optai per la cosiddetta "docuvendita": sembrava un documentario ma serviva comunque a vendere un prodotto. Aveva anche un aspetto un po' meno commerciale, cosa a cui dovevamo stare particolarmente attenti perche eravamo una "chiesa". Jan mi presentò alcuni dei guru del settore - Greg Ranker, Tim Hawthorne e altri - che mi spiegarono cosa fare o non fare. Ogni programma di mezz'ora doveva avere almeno tre "appelli all'azione" - segmenti di due minuti per mostrare il prodotto e spingerne l'acquisto. Avrebbero inframmezzato il "programma", composto di tre segmenti di otto minuti.

Su quale prodotto puntare divenne oggetto di molta ricerca e pianificazione. Alla fine decidemmo per un "Kit Dianetics completo" che comprendeva il libro, il video "Come usare Dianetics" e quattro conferenze di Hubbard sull'argomento.

Completai la sceneggiatura e cominciammo la produzione vera e propria, regista il solito Mitch. Come conduttore scegliemmo Michael Fairman, un attore scientologist. Michael era uno di quei caratteristi che tutti conoscono, ma di cui nessuno ricorda il nome. Era stato tra i regolari di serie di successo come "Hill Street Blues" e "Cagney e Lacey" e aveva fatto un miliardo di altri film e programmi TV. Lavorare con lui era grandioso, riusciva a dare alla parte sia autorevolezza che calda cordialità. Per le "chiamate all'azione" ingaggiammo la giovane attrice Kelly Yaegerman. Era una vera bomba, riuscì a rendere il kit di Dianetics sia essenziale che sexy.

Una volta finito, testai il programma su un focus group. Penso di essere stato l'unico in tutta Scientology che abbia mai testato qualcosa su un focus group. Mi rivolsi a un'azienda di LA che lavorò con due gruppi separati. I partecipanti guardavano il filmato e manovravano un piccolo dispositivo per indicare il loro interesse nelle diverse fasi. Seguì poi la discussione, che fu affascinante. Scoprimmo per esempio che nessuno ci aveva creduto. Non credevano che con Dianetics si potessero risolvere le situazioni in modo così rapido. Sembrava infatti che tutto venisse risolto in pochi minuti. Girammo di nuovo mettendo delle dissolvenze a indicare il trascorrere del tempo. Con quello e alcuni altri accorgimenti fummo pronti per la messa in onda.

Fatto interessante, lo staff di Cine non gradì il rimaneggiamento. Avevano fatto il loro lavoro e chiedergli di apportare correzioni significava solo che io lo avevo fatto male. Ero un "fuori etica" che imponeva agli staff "upstat" di Cine di correggere i miei errori. Cercai di spiegare il concetto di test con un focus group, ma non riuscivano a capirlo. Tutto doveva essere fatto nel modo corretto la prima volta. Dopo tutto Hubbard faceva sempre così, giusto? E chi poteva contestare quel tipo di logica?

Per la scelta dei media assumemmo la Williams Television Times di Santa Monica. Katie Williams, che la dirigeva, era nota come la "regina delle televendite". Era un vulcano e in pochi anni aveva trasformato la sua azienda nella maggiore e migliore acquirente media di televendite degli Stati Uniti. Quando cominciammo a lavorare con loro erano così pieni di lavoro che non riuscivano più a strizzarsi negli uffici di Santa Monica boulevard e per riuscire a gestire gli affari avevano messo delle roulotte nel parcheggio, in attesa di trasferirsi in un nuovo edificio non lontano. Katie era entusiasta del progetto Dianetics. Avrebbero curato sia la programmazione media che i rapporti e l'analisi dei risultati.

Per gestire le telefonate mi rivolsi alla West Telemarketing di Omaha, Nebraska. Venni molto criticato per la decisione di assumere telefonisti esterni - «Perché non possiamo semplicemente ridirigere le chiamate alla Base e usare il nostro staff?». Dovetti spiegare che durante le televendite arrivavano anche 100 telefonate in pochi minuti, mentre fuori onda il personale andava ridotto. E siccome le chiamate potevano arrivare in tutti gli orari, anche la notte, era meglio rivolgersi a dei professionisti. Alla fine riuscirono a capire che era l'unico modo per gestire con efficienza quel volume di telefonate. Andai a Omaha per incontrare i dirigenti dell'azienda e vedere come erano organizzati - un grosso spazio con molte file di operatori. Quando arrivava una telefonata per la nostra televendita, il monitor del telefonista mostrava i nostri dati e l'operatore poteva rispondere con competenza. Punto chiave era che l'operatore non doveva vendere nulla - il chiamante telefonava per ordinare e bisognava soltanto prendere l'ordine. Rimasi impressionato da quell'attività.

Cominciammo a trasmettere i primi piloti della "Docuvendita Dianetics" Alla fine del 1992. I risultati non furono buoni come sperato, ma vendevamo centinaia di kit a settimana. La tessera finale del puzzle era la nostra "Hotline Dianetics " interna. Momento chiave del pacchetto oltre al libro, al video e alle conferenze era la promessa che l'acquirente avrebbe avuto accesso a una linea telefonica gratuita dove avrebbe potuto contattare dei consulenti addestrati che avrebbero risposto alle domande e fornito aiuto con l'auditing. Sul retro di CMU ci approntarono un'area apposita, con l'ovvio ghirigoro "artistico" sul vetro, con due operatori a tempo pieno. Uno era John Charbonneau, figlio di Caroline Mustard e tipo veramente simpatico e intelligente. L'altro era Pat Gualtieri, un veterano della Divisione Pubblico. Il buon umore di Pat rivaleggiava soltanto con il suo ventre prominente, era un uomo sinceramente interessato alle persone e adorava parlare, l'uomo perfetto per stare ai telefoni. Se il carico delle telefonate aumentava era disponibile il resto dello staff di CMU - bastava che dalla "Unità 1-800" facessero un verso e ci si precipitava a rispondere.

Anche a me piaceva parlare al telefono. Chiamava chi aveva già acquistato il Kit di Dianetics ed era già interessato e coinvolto. Ed ero convinto di stare aiutando il prossimo. Quelle conversazioni con persone reali, l'aiuto ad affrontare la vita, mi sembrava una cosa di valore.

Le domande su come audire Dianetics erano intelligenti ma la difficoltà più comune era trovare qualcuno da audire. Così organizzammo un sistema di referenze incrociate. I nomi venivano inseriti nel computer e ci basavamo sul codice postale. Questo aspetto della campagna esplose come un vero incendio e nacquero presto centinaia di "Gruppi di co-auditing".

A Bill piaceva molto micro gestire le televendite. Ogni settimana facevo un dettagliato foglio di calcolo per vedere dove erano i risultati migliori, e su di esso delineavamo una strategia. Poi io e Bill correvamo a Santa Monica e rivedevamo i risultati con Katie. A Bill piaceva micro gestire anche la Williams Television Time e perdevamo ore su ore per studiare in dettaglio il loro lavoro. Katie era molto tollerante ma sono sicuro che il suo staff impazziva ogni volta.

La "Docuvendita" Dianetics fu considerata un flap perenne. I risultati non erano mai abbastanza buoni e ogni "downstat" era visto come una calamità. Dall'accorpamento nella Golden Era Productions partecipavamo agli incontri settimanali dello staff ogni venerdì sera alla MCI. Spostavamo i tavoli e disponevamo le sedie come a teatro - in quel periodo a Gold eravamo ormai tra i 400 e i 500 staff. Le riunioni seguivano un copione prestabilito, dettato ovviamente da Hubbard. La prima parte era il cosiddetto "Flap e maneggiamenti": ogni area doveva riferire al gruppo i suoi flap (disastri, emergenze, downstats) e in che modo li aveva "maneggiati". L'atmosfera però era più da circo romano che da incontro di lavoro: i presenti volevano vedere il sangue, tutti i dettagli più macabri dei flap e, cosa più importante, chi era il colpevole del pasticcio e quali "maneggiamenti di Etica" gli sarebbero stati inflitti. Ogni tentativo di minimizzare o giustificare un flap veniva accolto con fischi e scherno. La folla pretendeva giustizia spietata per chiunque avesse sbagliato.

Molto spesso toccava a me annunciare i flap di CMU, soprattutto se avevano a che fare con la "docuvendita". Dopo un po' capii che mostrarsi esitanti o incerti spingeva i presenti ad accanirsi come lo sciacallo sull'antilope ferita. Era invece funzionale mostrarsi arrabbiati - non contro i presenti ma contro la situazione. Se ero enfatico e furioso nell'annunciare il mio flap e il conseguente maneggiamento gli altri mi fiancheggiavano. Diventai veramente bravo nella farsa. Altri non erano così fortunati, era comune vedere alcuni andare in confusione, scoppiare a piangere o venire trascinati via mentre il senior proseguiva il discorso. Era brutale e cominciai a odiare quelle riunioni.

Parte integrante della vita quotidiana di Gold erano anche le "condizioni inferiori". Hubbard aveva escogitato un sistema di "condizioni" (stati di esistenza) e di "formule" (che cosa fare per gestire quegli stati). Tutto era meccanico e inalterabile, e sempre seguito in sequenza. Risalivi le condizioni seguendo attentamente ogni formula e ti innalzavi da Normale Operatività a Affluenza, fino a Potere. Ma se le scendevi, scivolavi in Emergenza, Pericolo, Non Esistenza, Impedimento, Dubbio, Nemico, Tradimento e Confusione. Per uscire da quelle condizioni dovevi seguire rigorosamente le loro rispettive formule, la cui applicazione veniva monitorata dagli Ufficiali di Etica.

La condizione da cui era più difficile uscire era Impedimento, che prevedeva «Assestare un colpo efficace ai nemici del gruppo» e poi «rimediare al danno con un contributo personale ben superiore a quanto usualmente richiesto a un membro del gruppo». Il che consisteva in "progetti di ammenda" da svolgere nel tuo "tempo personale". Poiché stavamo già lavorando sette giorni su sette, sedici o più ore al giorno, il "tempo personale" era praticamente una barzelletta e significava sostanzialmente rubare ore al sonno.

Una volta terminato il "progetto di ammenda" dovevi «Chiedere di ricongiungersi al gruppo, chiedendo a ciascun membro il permesso di rientrare, e rientrarvi solo con il permesso della maggioranza». Tenete presente che all'epoca a Gold c'erano tra le 400 e le 500 persone e il compito diventava erculeo. Prima dovevi stendere i gradini del tuo programma, poi ne facevi centinaia di copie che passavi in giro di corsa durante la pausa pranzo, te le facevi firmare e ripassavi a raccoglierle - e c'era sempre lo staff puntiglioso che cavillava sulla "efficacia" del colpo al nemico, o sulla lunghezza del tuo progetto di ammenda. Ottenere la firma della maggioranza portava sempre via un tre o quattro giorni. Era una folle perdita di tempo. Suggerii diverse volte di consegnare la petizione soltanto agli staff della propria divisione o dipartimento, ma no, non era quello che Hubbard aveva detto.

Chi si trovava sulle "condizioni inferiori" aveva addirittura meno diritti degli altri. Non poteva fare pause né andare in mensa per un caffè o uno snack. Non poteva guidare la sua auto di proprietà. Doveva lavorare più a lungo degli altri staff.

Oltre a questo già draconiano sistema disciplinare, Hubbard aveva escogitato una cosa chiamata "Team Share System" per fare in modo, a suo dire, che lo staff di Gold si rendesse conto di avere voce in capitolo, erano "azionisti". Sfortunatamente però quel sistema non aveva nulla a che fare con delle azioni. Ogni membro dello staff aveva cinque tessere: Una Tessera Sociale, una Tessera Bonus, una Tessera Stipendio, una Tessera Cibo e una Tessera Letto. Se ci si macchiava di qualche infrazione l'Ufficiale di Etica poteva "ritirare una tessera". Se ti veniva ritirata la Tessera Sociale non potevi godere della liberty né partecipare a event o feste. Se ti veniva ritirata quella Bonus non ti pagavano i bonus. Quella tessera era priva di valore perché non ci veniva comunque pagato alcun bonus. Se perdevi la Tessera Stipendio non potevi ritirare la paga. Se perdevi la Tessera Cibo dovevi mangiare solo riso e fagioli. E se perdevi la Tessera Letto dovevi dormire all'aperto o nel tuo ufficio - non potevi tornare a casa. Alla fine della pubblicazione in cui spiegava tutto questo, Hubbard affermava allegramente che «esiste già un sistema di premi». Beh, quella ci era davvero nuova perché nessun "sistema di premi" era mai stato pubblicato.

Non destava alcuna sorpresa il fatto che il Team Share System venisse spesso tralasciato. Senior e staff se ne dimenticavano per mesi di fila, poi facevano grandi sforzi per "rimetterlo in uso". Gli exec si tormentavano sul «perché il Team Share System viene continuamente dimenticato». Se lo avessero chiesto agli staff avrebbero trovato subito la risposta: quel sistema era assolutamente impopolare perché era folle.

Così tra condizioni inferiori e tessere ritirate lo staff medio veniva inseguito ovunque come un topo nel suo labirinto. E se tutto questo non fosse stato sufficiente, David Miscavige aggiunse alla miscela anche i suoi giochi particolari. A un certo punto si fece fare centinaia di berretti da baseball neri, ognuno con ricamato il nome di un incarico della Base, qualsiasi cosa da CO CMO Int giù fino a Caposquadra di Gold. In Scientology il posto di lavoro viene chiamato "hat" [cappello] . Miscavige sosteneva che lui doveva portare i cappelli di tutti, perciò erano tutti suoi [ossia: solo lui lavorava nel modo giusto]. Si era fatto costruire nella MCI degli scaffali dove erano in mostra tutti i cappelli. Per "riavere indietro il proprio" bisognava presentargli una petizione e dimostrare quanto diligentemente si stesse facendo il proprio lavoro. La cosa andò avanti per diversi mesi. Miscavige adorava far pesare a tutti, alti o bassi in grado, che lui possedeva il loro cappello.

Poi ideò certi grossi badge fluorescenti con scritte molto offensive tipo "Sono un SP", o "Distruttore di Statistiche" o semplicemente "Lagna!" (era la sua preferita per lo staff di Marketing). Anche in quel caso dovevi sempre indossare la spilla e presentargli una petizione per potertela togliere. Era pura e semplice degradazione - dimostrare che il potere era in mano sua e lo faceva rispettare.

Ormai vedevo i miei familiari sempre più di rado, ma tenevo i contatti. Nell'estate del 1993 venni a sapere che mio fratello Kimball si era rimesso con Cathy Mullins, la sua fidanzatina del college. Anni prima Kim aveva tumultuosamente divorziato da Deborah, l'ex moglie. Poi un giorno Cathy lo aveva ritrovato. Uscivano insieme ai tempi del college e in realtà era stata Cathy a portarlo in Scientology. Nel 1967 lei era andata sull'Apollo e aveva lavorato come cameriera personale di Hubbard. Poi si era cacciata in qualche guaio, era tornata negli Stati Uniti e si era tenuta alla larga da Scientology per 30 anni. Adesso aveva ritrovato Kim e decisero di sposarsi. Ero molto contento per loro e ci ripromettemmo di vederci tutti assieme.

In agosto ricevetti una lettera di Gwennie. Grande stupore nel vedere che viveva a Dana Point, dall'altra parte delle colline di Hemet! Avevamo mantenuto i contatti e negli anni mi aveva mandato le foto della laurea alla Rutgers e cartoline da diverse località esotiche di tutto il mondo dove era stata assieme a Ben, il suo fidanzato surfista. Per un po' avevano vissuto a Bali, in una capanna di paglia. Adesso era rientrata negli Stati Uniti e viveva nelle vicinanze.

Io e Nancy riuscimmo a farci autorizzare una domenica libera e l'andammo a trovare. Prendemmo la Highway 74 che attraversa la Cleveland National Forest e poi giù fino a San Juan Capistrano. Trovai senza problemi il suo indirizzo di Dana Point.

L'ultima volta era una ragazzina di 12 anni. Adesso ne aveva 24 ed era una donna bellissima. Nel vedermi mi abbracciò stretto e ci presentò Ben, il suo grosso compagno surfista. Trascorremmo insieme una giornata meravigliosa. Mentre Ben faceva surf con gli amici noi andammo in esplorazione della spiaggia. Gwennie mi aggiornò sui suoi progetti - stava cercando lavoro come assistente di produzione nell'industria cinematografica. Non riuscivo a capacitarmi di quanto bella, brillante e piena di talento fosse diventata. Ci salutammo ripromettendoci di mantenere i contatti. La rivedemmo quello stesso anno al pranzo del Giorno del Ringraziamento. C'erano mamma, Kim e Cathy, due dei figli di Kim, Nancy e me, e Gwennie. Anche se continuammo a scambiarci qualche lettera non la vidi più per altri 12 anni - in circostanze completamente diverse.

Con mamma tenevo contatti stretti. Anche se era ormai impossibile telefonare lontani dall'orecchio dell'Ufficiale di Etica che ci controllava in segreto, aggiravo l'ostacolo chiamandola ogni domenica mattina da una cabina di Hemet. Era severamente vietato, ma me ne fregavo. Zio Frank, uno dei fratelli di mamma, venne a vivere a Hemet in un parco roulotte per pensionati a pochi minuti dai Kirby Garden Apartments dove adesso vivevamo io e Nancy. Un giorno mamma mi disse circospetta che sapeva dov'era la Golden Era Productions. Era passata davanti alla Base e aveva visto il cartello. Dopo di allora ogni volta che andava a trovare zio Frank me lo diceva e io e Nancy sgattaiolavamo via durante il "CSP" della domenica mattina per incontrarla. Anche quella era una cosa assolutamente vietata ma me ne fregavo. Era una ribellione di poco conto e significava poter vedere mamma.

A settembre cominciammo a prepararci per un grosso event confidenziale. CMU ricevette un briefing anticipatorio. Miscavige aveva negoziato segretamente con l'IRS e aveva sorprendentemente raggiunto un accordo. Correva voce che Scientology avrebbe avuto la piena esenzione fiscale. Dovevamo preparare un certo quantitativo di opuscoli e materiali per spiegare agli scientologist l'accordo fiscale. Il tutto era ancora segreto, nessuno doveva saperne niente fino a che non fosse stato dato l'annuncio ufficiale. La data dell'event venne spostata diverse volte perché l'accordo finale non era ancora stato firmato. Poi improvvisamente ci dissero di spingere sull'acceleratore: l'event sarebbe stato dopo una settimana. Le Org si affannarono per gli inviti, vennero affittati la Sports Arena di LA e anche degli autobus e dei voli charter per far confluire a Los Angeles il maggior numero possibile di scientologist. Per quasi tutta la settimana lavorammo giorno e notte. Al momento dell'inizio dell'event eravamo ancora alle macchine da stampa, poi impacchettammo tutto, caricammo i furgoni e schizzammo via per consegnare i materiali agli staff che dovevano distribuirli, e ci intrufolammo nell'Arena.

Il palazzo dello sport era pieno zeppo, forse 10.000 persone, il più grande raduno scientologist mai organizzato - e che probabilmente sarà mai organizzato. C'era una scenografia mastodontica su un lato, con enormi colonne e torce. Miscavige era nel suo elemento naturale. Stava su un podio sopraelevato, tutti gli occhi addosso, e raccontava di come lui e Marty Rathbun, L'Ispettore Generale dell'Etica di RTC, stessero camminando per le vie di Washington DC quando avevano improvvisamente deciso di entrare nel palazzo dell'IRS per incontrare Fred Goldberg, il suo Commissario. Il risultato di quell'incontro improvvisato era stata l'esenzione fiscale completa per la Chiesa di Scientology. Era un racconto affascinante con lui come eroe, e lo sottolineò con maestria.

«La guerra è finità!» Urlò al culmine della presentazione. E in quel momento dagli altoparlanti esplose una musica trionfale e sul grande schermo alle sue spalle apparve la grande scritta lampeggiante "LA GUERRA È FINITA". La folla impazzì completamente.

A quanto pareva, alla fine Scientology aveva vinto. Basta battaglie, basta nemici. Pensai che ora... forse... avremmo potuto concentrarci sulla disseminazione di Scientology e dimenticare tutta la politica e le lotte intestine e le azioni difensive.

Continuai a lavorare alla Campagna Dianetics cercando di codificare esattamente come fare affinché la gente la usasse, formasse gruppi e alla fine confluisse nelle org. Avevamo venduto 40.000 Kit Dianetics ed eravamo riusciti a creare quasi 1000 gruppi, cosa che attirò l'attenzione degli exec senior i quali decisero di fare un video su quei gruppi da proiettare all'event del 9 maggio 1994. Una piccola troupe di Gold girò tutti gli Stati Uniti per filmare quella gente e le loro "vittorie" con Dianetics. Ne uscì un documentario di mezz'ora sui gruppi che spuntavano come funghi "proprio come nel 1950". Il risultato fu un film intenso e realistico - ben diverso da tante produzioni Scientology che tendono ad essere super patinate e troppo esagerate. Le persone erano molto reali, le loro descrizioni del co-auditing e delle vittorie ottenute erano molto sincere. I Musicians completarono il tutto con un sacco di violini e chitarre country, la voce narrante era Ronnie Miscavige. Il video "Grassroots Dianetics" [Dianetics della gente comune] venne mostrato all'Event del 9 Maggio 1994 e fu un grosso successo.

Il passo finale era far confluire quella gente alle org. L'incarico della Campagna Dianetics era stato affidato a Phil Anderson, uno dei miei staff originali della Strategic Book Marketing Unit, e decidemmo di rituffarci ancora una volta sui Seminari di Dianetics. Nel corso degli anni ci si era provato a fasi alterne molte volte. Avviammo delle ricerche per scoprire che cosa aveva funzionato; facemmo dei sondaggi ed elaborammo un Seminario Dianetics "chiavi in mano" - tre invii promozionali agli acquirenti di Dianetics delle varie zone, telefonate all'elenco di acquirenti una settimana prima dell'event ,e una sceneggiatura completa per l'event stesso, compresa la proiezione del video "Come usare Dianetics" e l'accoppiamento per il co-auditing. Pianificammo tutto, addirittura i cartellini con i nomi.

Io e Phil volammo ad Atlanta per la prova pilota. L'org era letteralmente elettrizzata all'idea di averci lì per aiutarli - capii che il Management pretendeva stats e soldi ma non dava mai nessun aiuto concreto. Tenemmo l'event in un hotel della zona con quasi 100 partecipanti. A fine seminario molti erano veramente emozionati e avevano avuto belle vittorie. Forse avevamo trovato la formula giusta.

Facemmo prove pilota in una ventina di altre città di tutto il paese. A volte Phil si faceva accompagnare da Pat Gualtieri. I seminari duravano un fine settimana con un numero di partecipanti compreso tra i 50 e i 100, a volte anche di più. Era gente che arrivava in BMW o in Mercedes - gente facoltosa, intelligente, con istruzione universitaria, tutta smaniosa di scoprire che cos'era Dianetics.

Il nostro era un pacchetto "chiavi in mano" pronto per essere usato. Ma non riuscivo a suscitare l'interesse di nessuno. In realtà Exec Strata non approvò il mio pacchetto. Perché? Perché tenevamo i seminari negli hotel e le org non potevano conteggiare le partecipazioni nelle loro statistiche "corpi in negozio"! [BIS]. Non sto scherzando, l'obiezione fu quella. Bisognava fare i seminari nelle org, punto. Feci presente che il modello che avevamo studiato riusciva ad attirare ogni volta dalle cinquanta alle cento persone e quasi nessuna org aveva tanto spazio. La Divisione Sei dell'org di Atlanta, per esempio, riusciva a malapena a contenere 15 o 20 persone. «Beh» mi risposero, «allora devono organizzare seminari più piccoli». Decisione definitiva: i seminari dovevano essere fatti nelle org e tenuti dallo staff dell'org, non da qualche esterno di marketing in visita.

Cercammo di convincere le org ma con scarso successo, e il modello Seminario Dianetics "perfetto" morì definitivamente. Ancora una volta avevamo preparato il terreno per il boom e ancora una volta era stato liquidato senza troppi complimenti.

La Base continuava a espandersi. Con il completamento dell'Edificio 36 il perimetro di sicurezza era stato ampliato. Era stato fatto un progetto enorme per circondare di filo spinato tutta la proprietà, erano previste anche telecamere e rilevatori di movimento. Fu costruita una nuova guardiola centrale della sicurezza vicino all'Edificio 36, la cui sede era nel seminterrato. Nelle vicinanze c'era anche un grosso nuovo laboratorio di sviluppo così che Gold non dovesse più spendere cifre esorbitanti per far sviluppare e stampare i film all'esterno. Squadre Sea Org furono addestrate allo scopo. Il Film Lab fu un grosso investimento di soldi e di tempo ma sfortunatamente finì per essere usato soltanto pochi anni perché poi si passò al digitale - qualcosa che i "potenti OT" avrebbero dovuto prevedere.

Si gettarono le fondamenta anche per gli "Edifici di Ormeggio" - quattro grossi stabili di alloggi per gli staff.

Una sera dopo l'adunata ci dissero di rientrare nella MCI per compilare un questionario. Una delle domande, apparentemente innocente, chiedeva: «Preferiresti vivere in città o alla Base, e perché?».

Sapevo che alla Base non esistevano domande innocenti. Era indubbio che saremmo andati a vivere alla Base e l'unico motivo per una domanda del genere era scoprire e maneggiare le "controintenzioni". Il questionario non era anonimo, sapevo che la risposta sbagliata avrebbe inevitabilmente portato guai. Risposi che avrei preferito vivere alla Base (naturalmente!) dando tutti i motivi che sapevo volevano sentirsi dire. Ero ormai diventato un esperto di sopravvivenza. Sfortunatamente molti non subodorarono la trappola e risposero sinceramente, tra cui Nancy, mia moglie.

Quella stessa notte ci convocarono per una riunione d'urgenza alla MCI. Non c'era stato tempo per disporre le sedie e restammo in piedi. Gli staff di RTC erano allineati alla parete come poliziotti in assetto antisommossa. Poi arrivò Miscavige, che prese subito la parola. Era furioso, urlava a pieni polmoni, il viso sempre più rosso di rabbia. Alcuni avevano osato scrivere che preferivano vivere in città! Erano dei criminali fuori etica! Dei dilettanti degradati! Avevano "altro pesce da friggere!" Volevano andare a fare shopping la domenica mattina! Non volevano essere svegliati nel mezzo della notte per gestire le emergenze! Volevano del tempo personale lontano dalla Base! Ovviamente erano tutti feccia "fuori scopo".

Poi selezionò qualcuno con cui prendersela in particolare: mia moglie Nancy. Lesse tutte le sue risposte al questionario. Nancy aveva scritto che desiderava arredare il suo appartamento come meglio le piaceva, e non in qualche "forzato stile scozzese". Dai presenti si levò un rantolo. Tutti sapevano che lo "stile scozzese" era stato ordinato personalmente da Hubbard! Quanto da lei scritto era la peggiore delle eresie!

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Nancy, che si occupava della scrittura degli annunci pubblicitari, venne rimossa immediatamente dal suo incarico e mandata a fare lavori umili, il cosiddetto "lavoro sui ponti", retaggio del gergo della nave. Per rientrare nel gruppo doveva risalire le condizioni inferiori e fare una petizione. Quando tornò a CMU la misero ai telefoni della unità 1-800. Nancy era avvilita, non era più la donna felice, divertente che avevo conosciuto. Si era chiusa in se stessa e non voleva più parlare con nessuno, nemmeno con me. Dalle tempo, pensavo. Si riprenderà, come ha sempre fatto.

Una domenica di maggio del 1995 Bill mi convocò nel suo ufficio. Quella sera c'era il grande event del 9 maggio, Nancy e alcuni altri staff erano andati a LA per stampare il materiale promozionale e portarlo al salone dove si sarebbe tenuto l'evento. Aveva preso la nostra auto, la Mazda RX7.

Bill mi fece sedere. Era chiaro che doveva dirmi qualcosa di grave ma sembrava anche stranamente compiaciuto.