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• Presentazione

• Introduzione
• La richiesta di aiuto di Diana Hubbard
• L'incontro con John Galusha, leggenda di Scientology
• Nasce il Movimento di Book One
• Il lancio internazionale
• Dopo il tradimento di Flag
• Il Congresso di Book One
• La crisi isterica di Flag e il nostro intervento

• Vai alla seconda parte di questo capitolo

• Vedi anche "La vita dopo la Chiesa di Scientology" dello stesso autore

Presentazione

Ho deciso di offrirvi questo lungo racconto di Mike Goldstein innanzitutto per la sua importanza storica. Goldstein ha infatti lavorato a lungo all'interno della Chiesa di Scientology ricoprendovi incarichi di rilievo e collaborando direttamente con L. Ron Hubbard. Durante gli ultimi anni di affiliazione alla chiesa, Goldstein iniziò a lavorare con John Galusha il quale, a sua volta, ai tempi della prima Fondazione fu strettissimo collaboratore di Hubbard, tanto da diventare il suo principale ricercatore; a lui si devono infatti le prime ricerche sul cosiddetto "processing creativo" e la ricerca su quelle che furono le "svolte tecniche" dei primi anni '50, cioè le basi stesse dell'odierna "tech" di Scientology.

Il primo capitolo del racconto si intitola "La presa di potere del Nuovo Regime" e narra come nacque e perché fallì il "Movimento di Book One" della fine degli anni '70. Forse tra di voi c'è qualcuno sufficientemente anziano da ricordare quel periodo...

Il secondo capitolo, intitolato "La vita dopo la Chiesa di Scientology" racconta invece che cosa nacque dal fallimento del Movimento di Book One e come reagì una grossa parte della base di Scientology dopo la presa di potere del Nuovo Regime, cioè dell'attuale management della Chiesa di Scientology al cui vertice siede David Miscavige.

Inizialmente Goldstein fu uno degli animatori del cosiddetto "campo indipendente" o Free Zone, movimento creato da David Mayo, grande personalità tecnica di Scientology e auditor personale di L. Ron Hubbard (e, si dice, vero autore di NOTs, New Era Dianetics per OT).

In seguito, assieme al socio John Galusha, Goldstein fondò Idenics, una nuova forma di assistenza che, prendendo spunto da Dianetics e Scientology, si evolse in una direzione del tutto nuova.

Pur prendendo personalmente le distanze dalle affermazioni "miracolistiche" che Goldstein fa a proposito della sua creatura, ritengo tuttavia di particolare interesse i suoi racconti e le sue riflessioni. Esistono molti modi di essere critici di Scientology e di Hubbard, e Goldstein ci propone il suo.

Questo lungo racconto, in particolare la seconda parte (La vita dopo la Chiesa di Scientology), credo interesserà soprattutto chi è uscito dalla chiesa in preda ai sensi di colpa e chi comunque continua a farsi domande sulla possibilità di migliorare se stesso con pratiche che hanno una certa attinenza con Scientology, benché poggino su presupposti abbastanza diversi. Credo interesserà anche tutti quegli scientologist di alto livello che, seppure ancora dentro la chiesa, hanno iniziato a porsi serie domande sui risultati ottenuti. Non è un mistero infatti che molte persone, giunte a OT5 o a OT7, si rendono intimamente conto di essere piuttosto insoddisfatte del loro percorso e di quanto hanno ottenuto seguendo gli insegnamenti di Hubbard. Moltissime di loro finiscono per abbandonare la chiesa, ma continuano ad arrovellarsi nei dubbi e nelle domande. Le conclusioni a cui sono giunti Goldstein e Galusha potrebbero essere un valido aiuto per capire e trovare le risposte che stanno cercando.

Simonetta Po

Introduzione

Lasciare la Chiesa di Scientology dopo aver avuto una posizione nel management superiore può essere uno "shock culturale". Per le persone che conosco reintegrarsi nel mondo può aver richiesto anni. Per me lasciare la Chiesa di Scientology è stato diverso. Uscire lentamente "dalle linee" non ha lasciato lo shock della transizione.

Lasciai l'Ammiraglia [Flagship] nel 1975, dopo aver lavorato per quattro anni nel management superiore della Sea Org. Mia moglie ed io tornammo quindi a Denver, mia città d'origine, dove decidemmo di fermarci e metter su famiglia. Mary Sue Hubbard autorizzò il nostro progetto ed io ricevetti l'incarico di occuparmi dell'org locale. Dopo aver fatto crescere quell'org fino a diventare la più grande del mondo, ebbi uno dei miei "battibecchi" con il Guardian's Office, venni rimosso dal mio incarico di CO (Commanding Officer) e sottoposto a Commissione di Inchiesta a Los Angeles. Fui assolto e nel 1978 finii a Flag come Sea Org Chief: mi venne affidata la gestione di tutte le unità Sea Org del mondo.

Come dirigente di Flag espressi il mio forte disaccordo con la gestione che si faceva delle org e con il trattamento riservato alle famiglie dei membri della Sea Org. Poiché sulla nave [Apollo] avevo lavorato a stretto contatto con Hubbard, pensavo che se fossi riuscito a mettermi direttamente in contatto con lui si sarebbero potute risolvere quelle "outness". Purtroppo Hubbard era irraggiungibile. Venni "arrestato" con l'accusa di non essere un "giocatore di squadra", poiché rifiutavo continuamente di farmi coinvolgere in ordini e programmi folli e non etici. Immaginavo che avrei dovuto semplicemente "indurirmi un po'".

Poi mia moglie rimase incinta del nostro secondo figlio. Visto che già la nostra prima figlia di due anni viveva in condizioni miserevoli, decidemmo che non avremmo cresciuto un altro bambino in quella follia. Per non essere dichiarati [Persona Soppressiva] ci sottoponemmo al doloroso procedimento di "uscita" dalla Sea Org e tornammo a Denver come "freeloader" [1]. Nel 1979 andai a lavorare con mio padre nella gestione della sua attività.

In quello stesso 1979 ciò che adesso era il management superiore (conosciuto come SU/Special Unit, o WDC/Watchdog Committee) inviò una missione a Denver con l'incarico di trovarmi. Venni informato che le mie valutazioni sulla gestione di Flag erano risultate corrette e mi fu chiesto di tornare a Clearwater. Rifiutai l'offerta e mi fu detto che la mia rimozione dall'incarico di CO Denver era stato uno sbaglio, e che da quando me ne ero andato le statistiche dell'org erano crollate. La missione voleva sapere se mi sarebbe piaciuto riprendere l'incarico. Poiché ora avevo una famiglia e un lavoro, proposi di prestare la mia opera all'org nelle ore serali per riportare le sue stats al livello in cui erano quando ero stato estromesso. Accettarono e io dettai le mie condizioni.

La prima condizione era che il management doveva lasciarmi in pace dandomi pieno potere autonomo per quanto riguardava l'org. La seconda era che, una volta che avessi rispettato la mia parte dell'accordo e avessi riportato su le statistiche, ci sarebbero state successive condizioni: 1) il debito freeloader sarebbe stato cancellato e sarei rimasto public; 2) AOLA mi avrebbe consegnato auditing fino a OT 7.

La missione trasmise la mia proposta al management superiore ed essa fu approvata da Hubbard. Nei mesi successivi ottemperai all'impegno preso e le mie condizioni vennero soddisfatte. Così nel 1980 mi ritrovai fuori dalla Sea Org, liberato dal peso del freeloader e di nuovo semplice public.

La richiesta di aiuto di Diana Hubbard

Più tardi, nel maggio del 1980, Diana Hubbard mi telefonò sul lavoro. Quasi che la telefonata in sé non fosse stata già uno shock, Diana mi spiegò perché stata chiamando. Evidentemente c'erano grossi problemi con il management superiore e chi cercava di apportare cambiamenti positivi veniva sistematicamente "fucilato". Dalla conversazione, e dal materiale che mi inviò in seguito, mi feci l'idea che a livello di management superiore stessero avvenendo grossi cambiamenti, e le cose sarebbero state molto più soppressive di prima. Diana era molto preoccupata. Ebbi anche la netta impressione che nemmeno lei fosse più in contatto con suo padre.

Diana proseguì dicendo che forse la sola ritorsione efficace poteva essere sferrata dalla sua posizione. Diana infatti dentro la Chiesa di Scientology era sovrintendente alla "distribuzione". Il management sembrava infatti interessato unicamente alle cose già in essere e al pubblico già sulle linee. Diana chiedeva il mio aiuto per provarci; riteneva di potersi fidare di me, non solo per quanto avevo fatto in passato ma anche perché avevo lavorato a stretto contatto con entrambi i suoi genitori. Convinto che da Flag non si potesse fare nulla di realmente efficace, le dissi che il mio lavoro si sarebbe dovuto svolgere sul campo. Se fosse stato possibile istituire un forte movimento di base avremmo raggiunto una posizione di potere e saremmo quindi stati in grado di influenzare cambiamenti nell'attuale management. Tanto per iniziare avrei fatto una valutazione e steso un programma, poi lei sarebbe dovuta venire a Denver per visionare le mie proposte. Se approvate, sarebbe stato suo compito "coprirmi", cioè proteggermi dal management e dal Guardian's Office. Ma avrei lavorato da solo e in piena autonomia. Lei accettò e io iniziai la mia valutazione che, assieme al programma, fu pronta nel giro di un mese.

Non entrerò nel dettaglio della mia valutazione, vi parlerò solo brevemente di quale fosse il mio progetto.

Nel 1973 Hubbard pensava che ci fosse assoluta necessità di una nuova iniziativa di marketing che potesse portare allo sfruttamento dei suoi sviluppi tecnici, cioè delle sue "proprietà" (come lui li chiamava). Aveva affidato a me quell'incarico e aveva istituito, solo per me, un nuovo posto chiamato "LRH Properties Chief". In un briefing registrato lungo un'ora aveva messo giù le idee per questo nuovo posto. L'idea su cui voleva insistere maggiormente era quella di creare un movimento di base. L'idea prese la forma di qualcosa che egli chiamò "Programma dei Ministri Volontari".

Fondamentalmente avremmo dovuto reclutare dei ministri volontari che avrebbero portato la tech nella società. Tale programma sarebbe dovuto essere gestito AL DI FUORI dall'influenza delle org, e i ministri avrebbero ricevuto suggerimenti soltanto da una gerarchia indipendente dal management di Flag. I soli materiali tecnici usati dai ministri sarebbero provenuti da un manuale studiato appositamente per loro. Hubbard era talmente eccitato all'idea che mi disse: «ne abbiamo bisogno come il deserto ha bisogno della pioggia».

Mi piacque l'idea di un movimento di base esterno al management esistente e alle org, ma pensavo che l'idea dei ministri volontari non fosse eccelsa. Ma visto che Hubbard ne era così entusiasta andammo avanti. Il programma non prese mai realmente piede e alla fine venne abbandonato. Ciò che rimase fu il manuale, un altro libro per i negozi di Scientology e per alcuni mini corsi che diventarono ulteriori servizi venduti dalla Divisione 6.

Nella mia valutazione per Diana mi resi conto che l'idea di Hubbard di un movimento di base era davvero legittima, debole era solo il veicolo che aveva pensato di usare. Inoltre, perché costruire un nuovo veicolo quando ne hai già uno che funziona? In altre parole all'inizio degli anni '50 Hubbard aveva già avuto un movimento di base, dopo la pubblicazione di Dianetics. All'epoca i gruppi di Dianetics avevano iniziato a spuntare autonomamente, la gente aveva iniziato ad audirsi a vicenda e ben presto era nato un movimento; quel movimento era continuato fino all'avvento dell'organizzazione, la quale offriva servizi e addestramento più "avanzati". All'organizzazione interessava usare il libro Dianetics soltanto per attirare gente "nel negozio" e venderle servizi, e il suo valore, sui corsi tecnici, era stato relegato a "dati di background". L'applicazione del Book One veniva scoraggiata e ben presto divenne inesistente, mettendo così fine al movimento di base di un tempo.

Con questo in mente il mio programma richiedeva la formazione di una società, esterna alla Chiesa di Scientology, che fornisse un corso per corrispondenza studiato appositamente per addestrare auditor competenti di Book One. Essendo totalmente scorporata dalla Chiesa di Scientology, lo scopo di questa società sarebbe stato l'auditing fatto con la sola applicazione del Book One, e la ricreazione di un movimento di base simile a quello esistente all'inizio degli anni '50. Il concetto era semplice ma potente. Creare una progressione geometrica di persone che audivano altre persone, che a loro volta si addestravano per audire altre persone e così via. Alla fine la Chiesa di Scientology avrebbe finito per dipendere da questa società per quanto riguardava "prospetti" nuovi e qualificati, il che ci avrebbe dato una forte piattaforma per una riforma del management. Inoltre avremmo sbaragliato ogni problema di concorrenza con la Chiesa di Scientology, in quanto avremmo fatto qualcosa che loro non facevano.

Terminata la valutazione e il programma di base, Diana venne a Denver. Ci incontrammo all'aeroporto, lei lesse ed approvò il programma poi riprese l'aereo per Clearwater. Ero pronto per iniziare ciò che si sarebbe dimostrata un'avventura molto interessante.

Ora all'interno della Chiesa di Scientology avevo un'identità accettabile in quanto il mio era un "progetto speciale approvato da Diana". Se qualcuno avesse chiesto: «Che accidenti sta facendo quel Mike Goldstein?» si sarebbe potuto rispondere: «Oh, sta lavorando su un progetto speciale di Diana Hubbard», e ciò sarebbe stato accettabile. Inoltre Diana aveva accettato di "coprirmi" ulteriormente se ci fossero stati problemi. Fatto questo potevo ora dedicarmi all'attuazione del mio programma Book One.

Il primo passo era mettere insieme un corso per corrispondenza di Book One che producesse auditor veramente COMPETENTI. L'intero programma dipendeva da questo passo iniziale. Conoscevo abbastanza bene l'auditing di Book One. Ero stato introdotto a Scientology da un tizio che mi aveva dato auditing di Book One, poi avevo letto il libro e audito altri. Ma non ero molto competente e di sicuro non mi sentivo in grado di mettere a punto il tipo di corso di cui avevo bisogno. L'unico corso di Book One esistente era un corso complementare consegnato da Pubs. Ma si trattava solo di un mini corso studiato per attrarre sulle linee di Scientology chi aveva letto il libro Dianetics. Chiamai Diana per avere il suo aiuto.

Diana riteneva che fosse già esistito un corso del tipo che ci interessava e che fosse stato consegnato a Washington DC negli anni '50. Mentre lei cercava negli archivi di Flag un mio vecchio amico, che ora dirigeva l'org di DC, cercò nei suoi archivi. Non si trovò nulla. L'unica cosa che emerse fu il nome di chi forse aveva tenuto quel corso: John Galusha. Ne avevo sentito parlare. In Scientology era una sorta di leggenda. Per tutti gli anni '50 e gli inizi dei '60 era stato il "tecnico" più importante di Hubbard. Era stato addirittura auditor ricercatore ed aveva collaborato allo sviluppo di Scientology. Aveva un elenco incredibile di traguardi raggiunti. Negli ultimi 16 anni molti avevano cercato di avvalersi della sua collaborazione per progetti vari, ma lui aveva sempre rifiutato. Adesso viveva in Colorado.

L'incontro con John Galusha, leggenda di Scientology

L'org locale mi diede il suo numero di telefono. Lo chiamai e accettò di vedermi. Arrivato a casa sua incontrai un'altra leggenda di Scientology, sua moglie Millie, la quale era stata la segretaria di Lyndon Johnson prima della sua elezione a Presidente degli Stati Uniti. Negli anni '50 Millie era diventata la segretaria di Hubbard a Washington DC, la prima "HCO" (Hubbard Communication Office) del mondo. Aveva anche avuto interessanti rapporti personali con Hubbard, co-audivano e facevano fotografie insieme. Ero davvero eccitato all'idea di conoscere questi due "veterani".

Mi sedetti sul divano di casa loro e raccontai la mia storia; poi esposi la mia valutazione e il mio programma. Parlai per oltre un'ora. John sedeva stoicamente ascoltandomi, senza fare un solo commento. Quando ebbi finito mi disse che da anni non gli interessava più collaborare con l'organizzazione di Scientology, ma che adesso gli interessava aiutare me. Mi disse comunque che il corso a cui aveva accennato Diana era soltanto un corso complementare, come quello venduto al pubblico, ed aveva l'unico scopo di portare gente sulle linee. Un corso come quello che avevo in mente non era mai esistito. Quando vide crollare il mio spirito proseguì dicendo che avrebbe potuto metterne insieme uno con facilità.

John aveva conosciuto Dianetics nel 1950, quando aveva acquistato il libro dopo aver letto la pubblicità su Astounding Science Fiction. Dopo averlo letto un paio di volte aveva cominciato ad audire e nel giro di breve tempo aveva aperto uno studio provato di successo. Conosceva il libro molto bene. In realtà lo conosceva a memoria!

John mi disse di tornare a prendere il programma la settimana seguente. Così feci e mi vidi consegnare alcuni piccoli block notes a spirale su cui erano elencate a matita diverse centinaia di domande numerate in ordine crescente. Mi disse di averle buttate giù in settimana durante la pausa pranzo. Non sembrava un corso, ma disse che era ciò di cui avevo bisogno. Non sapendo che dire lo ringraziai e me ne andai. Nel tornare verso la mia auto mi resi conto di qualcosa di strano. Le domande erano scritte in modo chiaro e non c'era una sola, singola cancellatura!

Come ho scritto in precedenza avevo una certa familiarità con il Book One, ma non sarei riuscito a rispondere alla maggioranza delle domande buttate giù da John. Pensai che il tizio fosse un po' suonato, ma siccome questo "corso" era tutto ciò che avevo ricopiai a macchina le domande, verbatim, e le organizzai in lezioni, dando al corso una certa forma. Consegnai il tutto a mia moglie chiedendole di dare un'occhiata e dirmi che cosa ne pensasse. Mia moglie era stata una delle prime auditor di Classe 8, Qual Sec a AOSH DK e a Flag, ed aveva letto Dianetics centinaia di volte, anche perché aveva fatto chiarimento di parole sul libro sia a se stessa che ad altri. Pensai che potesse darmi una giusta valutazione del corso.

Mentre leggeva le domande continuava a sfogliare il libro Dianetics. Finì nel giro di un'ora e mi guardò stupefatta, chiedendomi dove avevo preso quel corso. Continuava a dire che sarebbe riuscita a rispondere a circa metà di quelle domande, e che aveva dovuto cercare nel libro per vedere se quanto chiesto vi fosse scritto davvero. Terminò dicendo che non aveva mai visto un corso così incredibile. Sospirando mi resi conto di avere un asso vincente. In seguito John aggiunse al corso una sezione pratica di auditing, ed ora avevamo il veicolo per addestrare auditor di Book One competenti.

Il corso per corrispondenza era una parte integrante per raggiungere gli obiettivi del mio programma. Ma, soprattutto, avevo scoperto un partner in John Galusha. All'epoca non potevo sapere che quella collaborazione sarebbe continuata per i successivi 16 anni e che sarebbe sfociata in innovazioni che andavano molto al di là della nostra iniziativa di Book One e del coinvolgimento con Scientology. Quello fu solo l'inizio. In seguito avremmo scoperto che lavorando insieme i nostri traguardi sarebbero risultati superiori alle aspettative. Infatti la nostra partnership produsse avanzamenti che non sarebbero stati possibili se avessimo lavorato individualmente, anche con un intero staff ai nostri ordini.

Il 1 settembre 1980 aprì i battenti la Survival Services International, la nostra società. Un amico ci lasciò usare i suoi uffici nelle ore serali. Feci il giro di org e mission per ottenere il loro sostegno. Dissi loro che stavo curando un progetto speciale sul campo sotto la protezione di Diana Hubbard e chiesi i nomi e i numeri di telefono di chiunque avessero sulle linee che non consideravano interessante. In altre parole, stavo cercando persone che non avevano soldi per l'auditing e che come studenti si erano dimostrati fallimentari. Poi iniziai a contattarle invitandole a colloqui che si sarebbero tenuti nel nostro "ufficio".

Misi a punto un "briefing" che copriva i punti centrali della mia valutazione, degli spunti di John e, soprattutto, il valore rappresentato dal diventare un auditor competente di Book One. Quasi tutte le persone contattate acquistarono il corso, del costo di 350 dollari, ed iniziarono ad addestrarsi con John, che fungeva da supervisore. Potevano venire nel nostro ufficio la sera oppure mandare le lezioni per posta.

Quelle persone non avrebbero mai portato i loro amici non scientologist in org o alla mission nel timore che potessero venire maltrattati. Risolsi le loro paure e feci in modo che portassero gli amici nel nostro ufficio, dove ogni sera tenevamo dei piccoli "event" durante i quali tenevo un breve discorso introduttivo poi lasciavo la parola a John. John parlava al gruppo poi chiedeva volontari per fare una session in pubblico. Quasi tutte quelle session furono spettacolari. E non soltanto per l'auditing di John, che era fantastico. Era il suo carisma. Il pubblico reagiva in modo incredibile.

Avevo notato che agli event di Scientology dove tra il pubblico c'era "gente nuova" c'era sempre qualcuno che disturbava e interrompeva. Nei numerosi event che io e John tenemmo nei due anni successivi, in molte città degli Stati Uniti e del Canada e con una media di 200 partecipanti, nessuno mai interruppe John.

I piccoli event iniziali produssero grossi risultati. Avevamo gente sul corso per corrispondenza, preclear per i nostri studenti e anche preclear per noi, che pagavano 50 dollari l'ora. Gli "scemotti" che ci erano stati girati da org e mission risultarono essere i nostri gioielli. Non solo facevano bene sul corso, ma diventarono anche auditor esperti e competenti. Grazie al successo con questi "reietti" di org e mission riuscimmo a portare sul corso altri scientologist, compresi gli staff. Nel giro di un mese ci trasferimmo in un ufficio tutto nostro, affittammo un po' di mobilio e lanciammo l'attività.

A Natale del 1980 mi recai con i ragazzi e mia moglie in Connecticut, dove vivevano i suoi genitori. Durante quella vacanza feci un salto alla locale mission di Scientology, che stava prosperando sotto la direzione di un tale chiamato Peter Pinchot. Illustrai a Peter che cosa stavamo facendo e se ne disse entusiasta. Circa un mese dopo io e John tornammo in Connecticut e tenemmo un grande event modellato su quello che facevamo in ufficio. Peter saltò sul "carro" del Book One. Lui, il suo staff e molti dei suoi public si iscrissero al nostro corso per corrispondenza. In seguito Peter mise a punto un seminario della durata di un weekend e riuscì a vendere il nostro corso.

Qualche mese dopo avevamo attività in espansione sia a Denver che e in Connecticut. Tuttavia ora che ci stavamo espandendo cominciavamo anche ad essere notati e messi sotto esame dal Guardian's Office WW (Worldwide). Sapevo che era solo questione di tempo prima che il GO iniziasse a starmi dietro. Avevamo bisogno di crescere in fretta per schivare gli attacchi di GO WW. Se fossi riuscito a lanciare il programma a livello internazionale con sufficiente tempismo il GO non sarebbe riuscito a fermarci tanto facilmente.

Nasce il Movimento di Book One

Con il successo arrivò la visibilità. E con la visibilità arrivarono maggiori probabilità di attacco dagli elementi più soppressivi della Chiesa di Scientology. Mi rendevo conto che dovevo avere un impatto più grosso e che dovevo farlo in fretta.

Eravamo ormai nel 1981 e Flag stava consegnando il nuovo Ponte Superiore (NOTs, New Era Dianetics per OT). Avevo già completato OT III da alcuni anni e volevo proseguire sul ponte e fare NOTs. Mi sembrava una buona occasione peri prendere i classici due piccioni con una fava. Potevo andare a Flag a fare NOTs e, allo stesso tempo, lanciare a livello internazionale il programma di Book One. Chiamai Diana informandola che stavo per andare a Clearwater.

Arrivai a Flag con una valigia piena di copie del briefing sul Book One, di lezioni iniziali del corso per corrispondenza, tutto l'occorrente per accettare carte di credito e un blocchetto di ricevute. Dopo aver sistemato le cose per iniziare NOTs andai a trovare Diana. La situazione con il management superiore stavano peggiorando. Diana sembrava non essere ancora riuscita a mettersi in contatto con suo padre, che era fuori dalle linee da qualche parte. Anche se si pensava che la direzione di Scientology fosse a Flag, era ovvio che Flag stava semplicemente prendendo ordini da SU (Special Unit), che nessuno sapeva dove fosse.

Visti i miei rapporti così stretti con molti top manager e con il personale della Flag Service Org di Flag, non essendo più un freeloader e lavorando a stretto contatto con Diana, l'equipaggio di Flag mi accolse a braccia aperte. Sebbene fossi soltanto un public andavo dove volevo e venivo messo al corrente di un sacco di dati sensibili. La situazione mi fu ben presto chiara.

Per Hubbard non era insolito uscire dalle linee organizzative esistenti. Tra l'inizio e la metà degli anni '60 era stato a Saint Hill, in Inghilterra, dove aveva iniziato a gettare le basi per un'organizzazione che gestisse tutta Scientology. Alla fine degli anni '60 aveva segretamente radunato un certo entourage e lasciato Saint Hill per dare inizio alla Sea Org, originariamente chiamata "Progetto del Mare". Ma a differenza dei precedenti trasferimenti, questa volta la località in cui lui e il suo staff si trovavano veniva mantenuta segreta. Segretezza e mistero fornirono una base da cui ampliare il potere sul resto del mondo Scientology.

È importante anche notare alcune altre cose sul potere di Scientology: 1) Dove c'era Hubbard c'era il potere e 2) chi era con Hubbard aveva una posizione e un potere superiore a chiunque altro nell'organizzazione. Ciò potrebbe rispondere alle domande che molti si sono fatti sul perché persone insignificanti come David Miscavige e Pat Broeker fossero così potenti.

Tornando ad Hubbard che esce dalle linee organizzative esistenti: quando l'Apollo era stata venduta e il management di Flag trasferito a terra a Clearwater, località di pubblica visibilità, Hubbard si era di nuovo ritirato. Ancora una volta aveva radunato il suo entourage e aveva istituito la Special Unit. Ma questa volta aveva aggiunto ancora più mistero. Ai tempi dell'Apollo la sua dislocazione non era nota, ma il mondo di Scientology sapeva chi era a bordo e quali incarichi essi ricoprivano. Adesso non solo la dislocazione della Special Unit era segreta, ma il mondo di Scientology non sapeva nemmeno da chi era composta e chi ricoprisse quale incarico.

Dispacci, ordini ecc. non venivano firmati ma timbrati. Non era insolito vedere un ordine timbrato "WDC" (cioè Watchdog Committee). Un ordine timbrato in questo modo era avvolto nel mistero e nell'enigma. Il destinatario poteva chiedersi cose come «Chi fa parte di questo comitato?» oppure «Sono sotto la lente d'ingrandimento di un gruppo anonimo?». In realtà quell'ordine proveniva da un preciso individuo che ricopriva un preciso incarico nella Special Unit che stava emettendo quell'ordine. Questo individuo si limitava a timbrarlo con un "WDC", nascondendosi quindi dietro una generalità.

Scoprii soltanto in seguito che la Special Unit si trovava in California, e che Hubbard si era ritirato anche da quelle linee con un piccolo entourage composto da persone come David Miscavige e Pat e Annie Broeker. Quando Hubbard si ammalò divenendo sempre più inabile, gli ultimi che erano stati con lui presero le redini del potere.

In questa serie di scritti vi darò dati interessanti su alcune delle pratiche insane del Nuovo Regime che ha preso il controllo della Chiesa di Scientology. Su queste pratiche sembrano esserci le impronte digitali di David Miscavige e di Pat Broeker. Ma sapendo qualcosa su Miscavige e conoscendo molto bene Broeker mi è difficile immaginare che queste due figure, da sole, siano state capaci di dare inizio ad alcune delle pratiche più recenti della Chiesa di Scientology. Posso solo presumere che siano andati a letto con qualcun altro, e che questa relazione continui. Immagino stiano lavorando con qualcun altro, qualcuno di esterno a Scientology che ha denaro e potere propri ed è crudele. Ma è soltanto quanto io immagino.

Ma torniamo al 1981 e al mio arrivo a Flag: mi sembrava di vedere un cambio di potere e di attività. Un cambiamento sottile ma allarmante che sembrava consistere nell'eliminazione dei network autonomi.

Una delle maggiori iniziative di Hubbard in fatto di management era stata la creazione di network autonomi come FBO, Flag Rep, LRH Comm, CMO e Guardian's Office. Ognuno di essi aveva suoi scopi e obiettivi all'interno dell'organizzazione generale, e manteneva potere autonomo per il raggiungimento di quegli scopi. La struttura aveva creato conflitti interni tra i vari network, ma aveva anche creato un sistema di controllo ed equilibrio per l'intera attività. Ad esempio se qualcuno in una data org veniva strapazzato da qualcuno del network GO non poteva cercare giustizia all'interno di quel network, ma poteva appellarsi ad un network diverso il cui scopo era gestire questa specifica ingiustizia. Se si trattava di una qualche violazione alla policy ci si poteva rivolgere per assistenza al network LRH Comm. Non era un sistema perfetto e c'erano un sacco di ingiustizie, ma almeno esisteva qualche possibilità di giustezza ed equità.

Quasi tutti quei network erano affidati alla direzione della Sea Org, e vennero smantellati uno ad uno. Le attività che prima erano autonome ora stavano venendo raggruppate sotto una sola linea di comando e controllo. Lo trovavo allarmante. Tuttavia ritenevo che avessimo ancora un po' di tempo per cambiare le cose.

Andai a trovare i vecchi amici del management di Flag per avere appoggio al mio programma, ma la maggioranza di loro era troppo innervosita dal management superiore per prestare attenzione o dare importanza a ciò che stavo facendo. Avevo amici anche nella Flag Service Org e nella Divisione 6 di quell'organizzazione. Ma anche loro erano pressati dall'alto per alzare le proprie statistiche.

In Div. 6 stavano disperatamente cercando di alzare la statistica di "Paid Starts" [inizi pagati] spingendo i preclear di Flag a fare mini corsi di addestramento. L'idea era che mentre i preclear aspettavano di andare in session avrebbero potuto lavorare su un corso. Tuttavia quasi tutti i preclear del pubblico non erano minimamente interessati ai mini corsi. Volevano semplicemente rilassarsi in piscina, guardare la TV o giocare nella lounge. Lo staff della Div. 6 doveva stare attento a non fare troppe pressioni su di loro, poiché quel pubblico garantiva circa 500.000 dollari di reddito settimanale. Mi si accese una luce: ecco l'idea per lanciare il mio movimento Book One a livello internazionale!

Il lancio internazionale

A Clearwater cercai di interessare lo staff di Flag alla gestione e alla consegna del mio programma di Book One. I miei tentativi fallirono, però quando venni informato che la Divisione 6 stava già sprecando tempo cercando di suscitare l'interesse dei preclear di Flag ai mini corsi, iniziai a pensare ad un'idea su come poter raggiungere il mio scopo.

Adesso anche io ero un preclear di Flag e stavo ricevendo auditing di NOTs. Tra una session e l'altra cominciai a parlare con altri public in piscina, nella lounge, al ristorante e ovunque li incontrassi. Ogni momento libero tra una session e l'altra era dedicato a informare i public di Flag sul Book One.

Proprio come gli scientologist di Denver e del Connecticut, anche i preclear di Flag si entusiasmarono all'idea. Cominciai a vendere il nostro corso per corrispondenza e ben presto la lounge si riempì di gente che tra una session e l'altra era impegnata sul corso. Mentre la Div. 6 stava inutilmente spingendo i suoi mini corsi io e John addestravamo auditor di Book One.

Quando alcuni preclear cominciarono a mandare al C/S di Flag le loro storie di successo, lodando le vittorie che stavano avendo sul corso, l'attenzione si spostò su di me. Adesso l'org di servizio, in particolare la Divisione 6, voleva sapere che cosa stessi facendo.

Ora anche gli staff della Div. 6 volevano fare il Book One. Li informai e finalmente mi ascoltarono con attenzione. Suggerii di lanciare il Book One all'event di Flag del 9 maggio. Sfortunatamente non avrei potuto parteciparvi poiché per quella data avevo già in programma un grosso event a Denver. Anche Peter Pichot, la prima persona che mi venne in mente per la supervisione del lancio, aveva già in agenda un altro event nel Connecticut.

Alla fine Peter accettò di recarsi a Flag il fine settimana precedente il 9 maggio e ripetere le azioni di successo che aveva fatto in Connecticut. Avrebbe tenuto il suo seminario di Book One allo staff della Div. 6 e ai public di Clearwater. Al termine del seminario avrebbe sottolineato l'importanza di diventare auditor competenti di Book One e avrebbe distribuito il mio briefing incoraggiando gli studenti ad iniziare il nostro corso per corrispondenza; avrebbe anche addestrato gli staff della Divisione 6 su come tenere il seminario. L'event di Flag del 9 maggio avrebbe attirato persone da tutto il mondo, le quali poi sarebbero tornate nei loro rispettivi paesi e avrebbero tenuto lo stesso seminario, lanciando il mio movimento di Book One a livello internazionale.

Lo staff di Div. 6 si eccitò al mio progetto e lo accettò. Come stabilito, il weekend precedente il 9 maggio Peter si recò a Clearwater e tenne il suo seminario ottenendo un grosso successo. Il progetto di lanciare presto il programma a livello internazionale poteva essere realizzato in poco tempo.

Il 9 maggio, come programmato, tenni il mio event a Denver, mentre Peter era impegnato con il suo in Connecticut; a Flag si tenne l'event internazionale. La settimana successiva mi telefonò una scientologist di Clearwater che aveva assistito sia al seminario di Peter che a quello di Flag. Quest'ultimo però presentava una grossa differenza: non si era infatti parlato del mio programma né del corso per corrispondenza, e il mio briefing non era stato distribuito ai partecipanti. Flag poi si era presa tutto il merito sia per il seminario che per il lancio del movimento di Book One. La donna era molto confusa e, stando alle sue parole, lo erano anche gli altri scientologist che avevano partecipato ad entrambi gli event.

Inutile dire che fui piuttosto irritato dal tradimento di Flag. Pensavo che non avessero tradito soltanto me, ma anche Scientology. Chiamai immediatamente Diana per metterla al corrente dell'accaduto, ma lei ne era già al corrente. Rimasi ulteriormente sconcertato nello scoprire un evidente cambiamento nel suo comportamento. Quando ero a Flag, Diana si era mostrata deliziata dal nostro successo e dai nostri progressi. Adesso era accigliata sull'intera faccenda. Mi disse che il comportamento di Flag era disdicevole, ma che non poteva farci nulla. Continuò dicendo che avrei dovuto ricavare il meglio da ciò che avevo e che almeno alcuni dei partecipanti al seminario di Peter si sarebbero iscritti al corso per corrispondenza.

Dalla comunicazione potei facilmente dedurre che adesso la pressione del management superiore era scesa su Diana, e lei aveva ceduto. Mi resi conto che Diana non era più in grado di darci pieno appoggio, né di coprirmi. Ero rimasto solo.

Dopo il tradimento di Flag

Flag si era impossessata e aveva distorto per i suoi scopi il mio movimento di Book One. Diana aveva ceduto alle pressioni dall'alto e non riusciva più a sostenermi e, se non fosse stato sufficiente, il Guardian's Office iniziò a starmi dietro.

Un giorno un'incaricata del GO locale si presentò nel mio ufficio con un ordine scritto proveniente da GO WW (Worldwide) e contrassegnato come "Prioritario". L'ordine diceva di farmi chiudere immediatamente, senza tante discussioni. In piedi nel mio ufficio, trasudando la solita aria di superiorità, la donna insisteva che obbedissi all'ordine. Non sapevo se questo attacco avesse avuto origine da GO WW o se proveniva da qualche altra parte. Ciò che però sapevo era che questa GO locale era soltanto una lacchè.

Ignorando il suo ordine presi il telefono e chiamai Diana, sperando che potesse ancora aiutarmi. Le raccontai quanto stava accadendo e lei mi disse di passarle la donna del GO. Porgendole la cornetta le dissi: «Diana Hubbard vuole parlarti». Improvvisamente la sua aria di superiorità svanì, sostituita da un'espressione di shock. Prese il telefono e disse timidamente: «Salve». Dopo aver ascoltato attentamente per alcuni minuti mi porse di nuovo la cornetta. Non so che cosa le avesse detto Diana, ma adesso era molto carina e, prima di andarsene, mi disse che avrebbe contattato GO WW.

Più tardi mi telefonò dicendo che aveva nuovi ordini da GO WW, spiegandomi quali erano le loro preoccupazioni. La Survival Services International, cioè la mia società, era stata registrata come impresa a scopo di lucro. Il GO pensava che poiché stavo consegnando un servizio Dianetics, lo status no profit di Scientology potesse venirne danneggiato. Tuttavia GO WW era adesso disponibile al compromesso, e visto che ero coinvolto in un progetto speciale con Diana Hubbard non era necessario che chiudessi immediatamente. La prima condizione che mi ponevano era di recarmi a mie spese dagli avvocati locali del GO per farmi spiegare in che modo il mio attuale status fiscale stesse mettendo in pericolo la Chiesa di Scientology. Una volta capita la loro posizione avrei dovuto modificare la mia società trasformandola in un Centro di Assistenza Dianetics posto sotto il loro controllo.

Andai all'incontro a cui parteciparono gli staff del GO locale e i loro avvocati. La donna che era venuta nel mio ufficio chiese ai legali di spiegarmi in che modo il mio attuale status stesse minacciando lo status no profit della chiesa. Dopo aver conferito per alcuni minuti, il capo degli avvocati disse che il mio status non poteva minacciare quello della chiesa in alcun modo, non più di quanto esso non lo fosse già. Lo staff del GO venne visibilmente preso in contropiede e pose immediatamente termine all'incontro. Fuori dall'ufficio mi dissero che evidentemente quegli avvocati non capivano il loro punto di vista, e che dovevo procedere alla modifica della mia azienda.

Mi resi conto che forse quella richiesta nascondeva intenzioni diverse. Se avessi continuato ad operare come stavo facendo la chiesa non avrebbe potuto controllarmi. Ma mi resi anche conto che se non ottemperavo alle richieste probabilmente non sarei rimasto a lungo uno scientologist in "buone condizioni". Sentendomi tra l'incudine e il martello accettai con riluttanza.

Dissi al mio avvocato, che non era per niente d'accordo, di preparare i documenti. Tuttavia non li presentai perché GO WW voleva prima vederli per dare la sua approvazione. Non posso che ringraziare la burocrazia della chiesa! Mandai i documenti a WW ma forse si persero per strada o forse rimasero nel basket di qualcuno, e alla fine non mi furono mai rispediti per la registrazione. Quei documenti non furono mai presentati e la Survival Services restò intatta.

Frattanto la chiesa stava lanciando il suo presunto movimento di Book One. La differenza era che il suo scopo non puntava ad addestrare auditor competenti di Book One o creare un movimento di base. Il suo interesse erano i soldi e le statistiche che il programma avrebbe prodotto.

Contattai la Div. 6 di Flag per confrontarmi sul loro tradimento. L'incaricata di quella divisione, la quale aveva sostenuto il mio programma, non era più sul posto e la sua assenza diventava sospetta. Una delle due persone incaricate del programma di Book One di Flag cercò di spiegarmi i motivi delle loro azioni: innanzitutto Flag non poteva far sapere alla base degli affiliati che il movimento di Book One era stato creato da qualcun altro. Secondo loro la notizia «avrebbe minato il Grande Fratello Flag». Se già questo ragionamento non fosse stato sufficientemente stupido, il successivo fu ancora più ridicolo.

Se io avessi gestito il movimento di Book One un'enorme quantità di gente avrebbe acquistato il nostro corso per corrispondenza. Quando chiesi perché fosse un'idea così disdicevole mi sentii dire che avrei guadagnato un sacco di soldi. Replicai: «E allora? Dal flusso di persone che riuscirò a generare la chiesa guadagnerà mille volte di più ». La risposta fu che i membri della Sea Org di Flag guadagnavano soltanto 17 dollari a settimana e non era giusto che io potessi guadagnare tanti soldi. Preso dall'incredulità mi resi conto che cercare di ragionare con questa gente era una perdita di tempo.

Si stava avvicinando la fine del 1981 e pensavo che il successo del mio programma si stesse allontanando. A Clearwater avevo però preso alcuni contatti molto buoni. Sul corso per corrispondenza avevamo gente di tutto il mondo e si erano iscritte anche diverse persone di Clearwater che avevano partecipato al seminario di Peter Pinchot. Avevo incontrato uno svizzero che in seguito venne a Denver per addestrarsi con John e con me. Successivamente tradusse il corso in tedesco ed aprì una nostra rappresentanza in Europa.

Uno dei contatti migliori fu un uomo che pubblicava una rivista distribuita in tutte le org e missioni degli Stati Uniti e del Canada. Sostenne il mio progetto e pubblicò i miei annunci e articoli. Furono molti a contattare Flag per avere informazioni sulla competenza degli auditor che si addestravano sul loro corso di Book One. Flag mentì assicurando che il seminario di Flag FACEVA auditor totalmente competenti e non c'era motivo di preoccuparsi. Intanto la Div. 6 di Flag disse al suo staff che io ero pericoloso. Un amico mi inviò una copia del dispaccio emesso da una delle persone al vertice della Div. 6 di Flag in merito a ciò che stavo facendo. In quel dispaccio si affermava testualmente che «Fare auditor competenti di Book One è soppressivo».

Il Congresso di Book One

Ingranata in pieno la marcia del Book One, i rappresentanti di Flag iniziarono a visitare org e missioni di tutto il mondo per consegnare il loro seminario. Evitarono di venire in Colorado dove avevo una grossa presa: numerosi staff e molto pubblico avevano già completato o stavano completando il nostro corso per corrispondenza. Adesso erano interessati ad un'attività più viva e volevano dei seminari.

John Galusha ed io modellammo il nostro seminario sui vecchi Congressi degli anni '50 che John aveva tenuto per Hubbard. Flag lavorava sul seminario di Peter Pinchet che aveva l'unico scopo di sollecitare l'interesse per il Book One. Noi invece volevamo che il nostro seminario fosse un efficace veicolo di addestramento. Lo battezzammo Congresso di Book One e durava due interi fine settimana.

Il primo fine settimana era dedicato alla teoria e agli esercizi, con routine di addestramento molto superiori ai precedenti seminari. Insegnavamo anche come trovare nuovi preclear. I nostri studenti infatti avrebbero dovuto trovare persone da audire nel secondo week end di seminario quando, sotto la nostra supervisione, avrebbero audito i loro volontari. Proprio come nei vecchi Congressi file di auditor e preclear sedevano allineate l'una di fronte all'altra; quando uno studente aveva problemi portava le mani dietro la schiena. A quel punto il supervisore (generalmente ce n'erano tre o quattro) si avvicinava, lo studente si prendeva una pausa e assieme al supervisore cercava di capire come gestire il problema. Poi riprendeva la session.

Iniziammo con piccoli seminari che tenevamo nei nostri uffici. In seguito ci trasferimmo in un hotel locale. Al secondo parteciparono già più di 50 studenti e oltre 100 preclear.

Quei congressi furono davvero favolosi, con studenti nuovi all'auditing di Book One che stavano frequentando il corso per corrispondenza oppure si erano già diplomati. C'erano poi numerosi preclear che, al termine della session, avevano un colloquio con il personale della Survival Services. Molti di loro proseguivano con ulteriore auditing oppure si iscrivevano a loro volta al corso.

Il management della chiesa e di Flag non fece mai commenti sul nostro evidente successo. Era concentrato solamente sui problemi che secondo loro i nostri sforzi stavano generando. A questo proposito mi vengono in mente due spiacevoli episodi. Il primo riguardò una fotografia che usammo per la promozione del "Congresso di Book One".

Come ho detto in precedenza Millie, la moglie di John Galusha, negli anni '50 aveva lavorato come segretaria di Hubbard. Erano entrambi appassionati di fotografia. Millie aveva molte foto scattatele da Hubbard o che lei aveva fatto a lui. Sfogliando il suo album ne trovai una che ritraeva Hubbard e John al Congresso di Washington del 1958 o del 1959 e la usai per pubblicizzare il nostro Congresso. La chiesa rimase sconvolta nel vedere una fotografia di Hubbard non autorizzata. Era una foto davvero bella che ritraeva LRH nel suo famoso abbigliamento congressuale, come lo si vede in certe conferenze registrate di Scientology.

Il secondo episodio scaturì da un evento che la chiesa ritenne un'offesa ben più grave. Durante un seminario alcuni studenti che non si potevano permettere di acquistare l'auditing della chiesa decisero di fare co-auditing. Nel vedere le grosse vittorie ottenute, altri studenti vollero fare lo stesso. Alcuni degli interessati al co-auditing avevano però già attestato Clear, e dopo Clear l'unico auditing permesso dalla chiesa è quello consegnato da un'org avanzata o da Flag. Delusi commentavano: «Vorrei davvero fare co-auditing di Book One, ma non posso. Sono Clear». Alla fine uno realizzò che se desiderava quel tipo di auditing allora non poteva essere davvero Clear. Forte di questa cog si recò alla sua org disconoscendo il suo stato. Tornò poi al Congresso, molto eccitato per la sua decisione e pronto per il co-auditing. Altri clear seguirono il suo esempio presentandosi all'examiner per dirgli: «Non sono veramente clear», realizzazione che otteneva invariabilmente un ago libero. In men che non si dica AOLA mi fece rapporto per «invalidazione dello Stato di Clear»!

A parte questi episodi che videro coinvolta la Chiesa di Scientology il nostro Congresso riscosse un successo enorme. Sfortunatamente però riuscimmo a tenerlo soltanto a Denver. Se il corso per corrispondenza fosse stato affiancato dall'attività seminariale in un reale movimento di Book One internazionale, le attività della chiesa sarebbero potute essere molto diverse.

La crisi isterica di Flag e il nostro intervento

Flag cavalcò quanto più possibile l'ondata di entusiasmo per il suo Book One, ma ben presto l'eccitazione iniziale cominciò a calare e si ritrovarono in bonaccia. Gli auditor di Book One addestrati a Flag avevano problemi, i loro preclear non riuscivano a ottenere buoni risultati ed iniziarono ad abbandonare l'auditing. Questi problemi scaturivano dalla loro mancanza di competenza. La soluzione di Flag fu di creare un seminario avanzato, che però non produsse auditor competenti. Le uniche cose che esso produceva erano ulteriore denaro e statistiche per Flag.

Questo crollo era abbastanza prevedibile. Nella mia valutazione iniziale avevo scoperto che una delle ragioni principali per cui gli auditor di Book One dei primi anni '50 avevano lasciato perdere così velocemente era che non erano capaci. Ecco perché avevo messo molto in risalto l'importanza di addestrare degli auditor competenti.

In risposta all'interesse calante per il Book One scrissi un secondo briefing indirizzato agli scientologist del campo in cui discutevo le conclusioni importanti della mia valutazione iniziale, e facevo il paragone con quanto stava ora accadendo al Book One.

L'incaricato del management delle missioni degli Stati Uniti occidentali lesse questo mio secondo briefing e anche gli altri articoli che avevo scritto. Preoccupato dal crollo dell'attività nelle missioni mi contattò per avere assistenza. Dopo esserci parlati pubblicò entrambi i miei briefing su un notiziario inviato a tutte le missioni degli Stati Uniti occidentali. Ben presto iniziai a ricevere telefonate da missioni e org di tutti gli Stati Uniti e del Canada, richieste di aiuto che bypassavano completamente Flag.

A seguito di queste richieste tenni event sia nelle missioni che nelle org. Nei diversi mesi successivi John ed io viaggiammo in tutti gli Stati Uniti e in Canada. Modellammo gli incontri sui primi event che avevamo tenuto alla Survival Services di Denver.

Org e missioni ci pagavano aereo e hotel, affittavano un locale per l'event e facevano in modo che i loro staff e public vi partecipassero. Inoltre trovavano volontari che John audiva sul palcoscenico di fronte al pubblico. Dopo essere stato presentato tenevo un breve discorso e lasciavo la scena a John, il quale parlava per un po' e poi davanti a tutti iniziava ad audire i volontari.

Dopo l'event tenevamo un incontro separato con gli staff delle org e delle missioni, e con gli auditor di Book One addestrati a Flag, i quali erano quasi sempre rimasti fortemente impressionati dalle session di John e gli facevano un sacco di domande su che cosa avesse fatto per ottenere risultati così spettacolari. Quando John rispondeva dicendo che tutto quel che aveva fatto era nel libro Dianetics, commentavano dubbiosi dicendo che al seminario di Flag o al seminario avanzato non avevano imparato a fare niente del genere. John allora citava pagina e paragrafo precisi del libro in cui potevano trovare risposta alle loro domande. Rendendosi conto che con i seminari di Flag avevano ottenuto risultati discutibili, erano in molti a mostrarsi irritati, e volevano sapere in che modo potevano imparare ad audire come John.

Il finale scontato dei nostri event era che moltissime persone si iscrivevano al nostro corso. Ricevemmo anche grande sostegno dalle missioni e dalle org in cui tenemmo gli incontri. Alcuni gestori di missione pagarono addirittura il corso a tutto il loro staff.

Il mio movimento di Book One procedeva bene. Riuscii anche a far venire Diana a parlare agli event di Los Angeles e di Seattle. Quando i public di Clearwater ci chiesero di tenere un event anche in Florida Flag accettò di farcelo fare al Fort Harrison, e tra i partecipanti c'erano anche alcuni degli staff dell'org di servizio e alcuni top auditor di Flag.

Ricordo due episodi interessanti occorsi durante l'incontro del dopo event. Il primo avvenne con gli auditor di Flag. Non avevano mai visto nessuno audire con la facilità e la competenza con cui lo faceva John e volevano sapere dove avesse appreso quelle tecniche.

Il secondo avvenne con lo staff amministrativo della Flag Service Org. Durante la discussione essi scoprirono che John, nel corso degli anni, aveva gestito diverse imprese di successo in cui consegnava auditing. Era molto raro che "aziende" di quel tipo avessero successo, così gli chiesero di svelare quali azioni promozionali avesse fatto. La risposta di John sembrò lasciarli sconcertati. Disse infatti: «Non so niente di promozione. In ogni studio che ho avuto ho iniziato cercando gente da audire, a volte facevo pagare, a volte no. Consegnavo il servizio al meglio delle mie capacità. Ben presto quei clienti iniziavano a portare altri clienti, da cui mi facevo pagare. E ben presto ne avevo più di quanti potessi audire».

In seguito il CO (Commanding Officer) di Flag mi invitò di nuovo a Clearwater per un incontro speciale. Mi disse che Flag voleva il mio input per portare il Book One a livello internazionale, e che per quello sforzo la mia presenza era di importanza fondamentale. Pensai che forse il mio rapporto con il management di Flag era arrivato ad un punto di svolta.

Quasi tutti i partecipanti all'incontro erano membri Sea Org. Oltre a me i soli a non esserlo erano una coppia uscita dalla SO qualche anno prima. Ben presto fu chiaro che a Flag non interessava l'applicazione del Book One, ma soltanto riportare le vendite di Dianetics al livello degli anni '70. Quando ero direttore della chiesa del Colorado avevo fatto una campagna di vendita del libro di grande successo, e all'epoca la coppia era incaricata delle pubblicazioni per gli Stati Uniti.

Alla fine fu chiaro che a Flag non interessava nemmeno scoprire azioni di successo per vendere il libro. Volevano soltanto un colpo per le pubbliche relazioni in modo da portarlo in cima alle classifiche dei best seller.

Rendendomi conto che quel viaggio era stato soltanto una perdita di tempo a fine incontro andai a parlare con il CO. Un tempo eravamo amici. Lo conoscevo da quando io stesso ero membro della Sea Org sia a Los Angeles che sull'Apollo. Gli dissi che far entrare Dianetics nella classifica dei best seller non mi sembrava così importante come vendere realmente il libro, e venderlo non era così importante come farlo applicare con competenza. Gli riassunsi il mio programma di Book One spiegandogli i progressi che avevamo fatto.

Dopo avermi ascoltato mi disse che l'unica cosa che gli interessava era seguire ordini e programmi del management superiore. Mi disse anche che se davvero avessi voluto fare qualcosa avrei potuto cedere alla Chiesa di Scientology il mio corso per corrispondenza. A quel punto lo ringraziai per l'ospitalità e me ne tornai a Denver.

Alla fine mi riconciliai con l'idea che lasciarmi coinvolgere da Flag o dal suo management era un progetto perdente. Decisi di mettere tutta la mia attenzione sul lavoro sul campo, sulle missioni, le org e su qualche staff FOLO WUS che sosteneva il mio programma.

Note del traduttore:

1. Chi rescinde un contratto prima della scadenza si vede addebitati tutti i corsi che ha frequentato o i servizi di cui ha usufruito "gratuitamente" nel periodo in cui ha lavorato come staff - sia di un'org che della Sea Org. I contratti dello staff normale hanno durata di 2 anni e mezzo o 5 anni, il contratto della Sea Org dura un miliardo di anni. Solo dopo aver saldato il proprio debito - che assomma spesso a migliaia di euro, lo scientologist potrà tornare ad usufruire di corsi o servizi della sua chiesa.

Cenni biografici su Mike Goldstein

Tratti da FreeZone America. Goldstein viene anche citato da Bent Corydon nel suo "Messia o Pazzo?" al capitolo 1/6: Wog o Thetan Operanti? e da Russell Miller nel suo "Il volto nudo del Messia" al capitolo 18, Messaggeri di Dio.

Mike Goldstein entra in Scientology nel 1969 dopo aver ricevuto e dato auditing di Book One.

Nel 1969 e 1970 frequenta i servizi di addestramento alla Missione di Denver.

Nel maggio 1971 entra in Sea Org.

Nel giugno del 1971 viene assegnato al Continental Finance Office di Los Angeles, incaricato al progetto delle collette speciali. Incassa personalmente assegni scoperti per 250.000 dollari ed entra in addestramento a tempo pieno a FBO [Ufficio finanziario].

Completato l'addestramento, qualche mese più tardi viene incaricato al FBO USLO, responsabile delle finanze di USLO, USSO, Bolivar, Excalibur e base messicana.

Nella primavera del 1972 viene mandato a Flag a lavorare al Flag Finance Office. All'arrivo ricopre l'incarico di FBO Flag, responsabile sia delle finanze della nave che delle Riserve Sea Org.

Nell'agosto 1972 Flag lo manda in missione in Danimarca per istituire il network FBO in Europa. Negli 8 mesi successivi fonda il Continental Finance Office e addestra incaricati FBO nelle org europee.

Nella primavera del 1973, al ritorno a Flag, riassume l'incarico di FBO Flag.

Successivamente in quell'anno Hubbard lo designa FBO Dictator per gestire l'emergenza finanziaria internazionale.

All'inizio del 1974, dopo aver gestito l'emergenza finanziaria, Hubbard crea per lui il posto di LRH Properties Chief allo scopo di commercializzare gli sviluppi tecnici del fondatore.

Alla fine del 1974 Mike e la moglie, con l'approvazione di Mary Sue Hubbard, tornano a Denver per farsi una famiglia. Nel 1975 come membro SO crea la Chiesa di Scientology del Colorado, che diventerà una delle più grandi al mondo.

Nel 1978 torna a Flag, adesso a Clearwater, per lavorare nel management con l'incarico di Sea Org Chief; si occupa delle unità SO a livello internazionale.

Nell'autunno del 1978 esce dalla Sea Org e torna a Denver.

Alla fine del 1979, su richiesta del management superiore, riprende in mano le redini dell'org di Denver.

Nella primavera del 1980 viene contattato da Diana Hubbard che ha bisogno di aiuto. Assieme al veterano John Galusha dà inizio al movimento di Book One.

Nei due anni successivi Mike e John espandono il movimento di Book One a livello internazionale. Dopo la presa di potere di RTC Mike viene dichiarato "Persona Soppressiva".

All'inizio del 1983 RTC cancella la "dichiarazione" affinché Mike aiuti ancora una volta a rimettere in piedi Scientology a Denver. Essendo i termini inaccettabili, Mike lascia definitivamente la Chiesa di Scientology.

Nel 1983 dà inizio ad un centro indipendente a Denver. Oltre a John Galusha, entrano nel suo staff anche altri ex membri di Scientology. Tra di essi Rebecca Jessup Goldstein, uno dei primi Auditor di Classe 8, Qual Sec e auditor bilingue in Europa e Qual Sec di Flag, e Russ Meadows, uno dei primi Auditor di Classe 12 addestrati da Hubbard.

Nel 1987, dopo due anni di intensa ricerca e sviluppo, Mike e John fondano Idenics; da quel momento in poi unico servizio fornito dalla coppia.

Nel 1996, dopo la morte di John, Mike continua a gestire Idenics e attualmente lavora con clienti di tutto il mondo consegnando addestramento e procedimenti. Nel 2001, con lo sviluppo del soggetto, Mike scopre di poter ottenere i medesimi risultati anche al telefono. Ciò apre la strada a quella clientela internazionale che non può recarsi a Denver per ricevere procedimenti.

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